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Tarjeta de crédito

Las peores 3 tarjetas de crédito según la “Condusef”

 

Muestra los resultados en materia de transparencia financiera y calidad de la información del producto tarjeta de crédito la “Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros” (Condusef)
Las tarjetas que reprobaron son Invex con 5.8; Tarjetas Banamex con 5.7 y Sociedad Financiera Inbursa con 2.4.
HSBC y Scotiabank con 9.4; BanCoppel, BanRegio y BBVA Bancomer se ubicaron con 8.3, 8.2 y 8.0 fueron las instituciones que obtuvieron las calificaciones más altas.
En los expedientes de clientes que contrataron una tarjeta de crédito los principales incumplimientos normativos que se encontraron son:
  • El estado de cuenta no contiene datos de la Unidad Especializada (UNE) ni de la Condusef.
  • La página web no contiene el link de las comisiones o bien el listado de las mismas.
  • La página web no contiene leyendas de riesgos.
  • El folleto Informativo no contiene el CAT (vigencia mínima de 6 meses y tipografía 100% del costo), tampoco la denominación y logotipo de la entidad financiera.
  • La publicidad no contiene el concepto y monto de las comisiones, tampoco incluye el CAT (vigencia mínima de 6 meses y tipografía 100% del costo)

Fuente: Forebes.

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Apoyo empresarial

5 pasos para elegir un mentor de negocios

Apoyo empresarial
Apoyo empresarial

 

5 pasos para elegir un mentor de negocios

 

1. Define el tipo de éxito que quieres tener en negocios.
En negocios todo se vale, siempre y cuando se haga bien, y la verdad es que hay tantas definiciones de éxito como personas; pero en el mundo de los negocios solamente hay dos tipos de éxito:
• El éxito del que sacrifica todo por dinero, inclusive el propósito.
• El éxito del que sacrifica todo por el propósito, inclusive el dinero.
La realidad es esta: no se puede tener éxito absoluto en ambas cosas, no dejes que nadie nunca te diga lo contrario. Lo que sí es posible es encontrar el punto medio más adecuado.
Hazte la pregunta: llegado el primer momento de conflicto, ¿Qué es lo que estoy dispuesto a sacrificar? ¿Dinero o propósito?
Define tu misión en ese sentido y busca a un mentor que vea la vida como tú. De lo contrario lo que va a pasar es que la dirección que recibas no va a ser apropiada para tus valores y la relación va a fracasar.
2. No trabajes con un mentor de tiempo completo.
No son decenas ni centenas, sino miles de “mentores”, que lo único que hacen es repetir lo que han escuchado y enseñarlo a nivel teórico. Por difícil que parezca, un mentor debe ser exitoso en lo que enseña, no hay opción.
Si quieres un mentor que te enseñe a invertir en la bolsa, busca a alguien que no solo sepa cómo invertir, sino que se haya hecho rico invirtiendo en la bolsa.
Si quieres un mentor que te enseñe marketing digital, busca a alguien exitoso y pregúntale sus números. ¿Cuánto dinero inviertes? ¿Cuál es tu ROI? ¿Cuál es tu CTR? ¿Cuál es tu EPC?
Si necesitas un mentor en liderazgo y trabajo en equipo, por favor no trabajes con la primera persona que haya leído “Cómo ganar amigos e influir en los demás”, trabaja con alguien que ocupe posiciones reales de liderazgo, no alguien que sea “director” de su propia empresa y su empresa tenga dos empleados, él y la secretaria.
En el mundo de los mentores de negocios hay dos tipos de expertos: los expertos en hacer dinero y los expertos en enseñar la teoría. Por favor no te confundas y toma la mejor decisión.
3. Encuentra a alguien que tenga tu personalidad y que pueda trabajar con tu forma de hacer las cosas.
Él éxito de uno no necesariamente es el éxito de todos, y la mejor forma de hacer las cosas es diferente para cada quién. Es por eso que tienes que encontrar a alguien que haya sido exitoso teniendo la misma personalidad y los mismos valores que tú.
Se puede decir que hay 4 grandes tipos de mentores:
a) Introvertido – Analítico
b) Introvertido – Emocional
c) Extrovertido – Analítico
d) Extrovertido – Emocional
Define con honestidad en cuál de estos grupos encaja tu personalidad y busca un mentor que tenga una personalidad similar.
Este no es el momento de aprender de personas diferentes a tí, este es el momento de encontrar los límites de tu propia personalidad y llevarla al máximo para sacar los mejores resultados posibles, y para eso debes seguir los pasos de alguien que sea como tú y que ya haya llevado su tipo de carácter al extremo.
4. Encuentra un mentor que sea exitoso en tu mercado y en tu contexto.
No caigas en el error de trabajar con el mentor más famoso de Internet. Tener millones de seguidores en Instagram y tener prestigio a nivel internacional no significa que esa persona pueda trabajar verdaderamente con tu caso.
Sobre todo, en el mercado de habla hispana, muchos negocios tienen características únicas. Lo mejor es que busques modelar y seguir los pasos de alguien que haya sido exitoso con todas las particularidades del mercado de habla hispana.
5. Encuentra un mentor que verdaderamente quiera que tengas éxito.
Allá afuera encontrarás mentores con tres visiones diferentes:
a) Los mentores que te ven como un recurso de su negocio y que no están dispuestos a dedicarte más tiempo del mínimo indispensable.
b) Los mentores que creen que quieren enseñarte, pero en el fondo te ven con reservas porque creen que puedes convertirte en su competencia.
c) Los mentores que visualizan tu éxito como parte elemental de su propio éxito.
Por supuesto debes encontrar a un mentor que tenga esta última visión. El signo para identificarla es la pasión.
Encuentra a alguien que se apasione profundamente por el éxito y por enseñar el éxito. Es un perfil muy particular y en muchos sentidos atípico, pero existen, están allá afuera buscando estudiantes con voluntad y determinación.

Fuente: Forbes

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administración-contabilidad-impuestos

5 tips para diferenciar administración, contabilidad e impuestos.

Contabilidad Vis Impuestos

5 tips para diferenciar administración, contabilidad e impuestos.

 

  • Crea una descripción de funciones de cada persona en la empresa involucrada en estas actividades o pídela al contador externo.
  • Elabora un sencillo flujo para que todos los involucrados sepan lo que corresponde a cada uno.
  • Reúnelos una vez al mes para que cada quien reporte sobre el estatus de su trabajo. Invítalos a levantar la mano cuando se les pida una actividad que no les corresponda.
  • Comunícate con tu equipo de manera constante para que todos estén enterados de los sucesos no programados y sepan quién los está atendiendo. Un grupo en WhatsApp es ideal.
  • Como dueño/director piensa muy bien a quién le asignas una tarea antes de hacerlo. No caigas en la trampa de pedirle todo a la persona que tengas más cerca.

Fuente: Forbes México

Actualízate en nuestros talleres “Básico de Impuestos y/o Contabilidad para no Contadores”

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Anteproyecto de Reforma Fiscal 2017

Anteproyecto Reforma Fiscal 2017

Paquete Económico 2017

Tal como lo estipula la constitución, el pasado 8 de septiembre de 2016, en el marco de un entorno económico adverso, el Ejecutivo Federal presentó ante el Congreso de la Unión el paquete económico para el próximo año, así como el Anteproyecto Reforma Fiscal 2017 que, previa discusión y aprobación, entrarán en vigor en 2017.

A continuación, mencionamos la información económica y las propuestas de reforma fiscal 2017 más relevantes.

Indicadores económicos

  • Se estima que el crecimiento económico para 2017 estará entre 2% y 3%, utilizando para fines presupuestales 2.5% con una inflación de 3%.
  • El precio del petróleo se proyecta en 42 dólares (USD) por barril y una tasa promedio de la tasa de CETES a 28 días de 5.3%.

Recargos

Se mantienen las tasas de recargos aplicables en los casos de prórroga, así como cuando se autorice el pago a plazos en términos del Código Fiscal de la Federación como se muestra a continuación:

Recargos por

Tasa Mensual

Prórroga

0.75%

Parcialidades hasta 12 meses

1.25%
Parcialidades de 12 a 24 meses

1.5%

Parcialidades mayores a 24 meses

1.5%

Pago diferido

1.5%

 

Para tales efectos, se especifica que las tasas de recargos antes mencionadas incluyen la actualización de las contribuciones.

Estímulos fiscales

Se mantienen los estímulos fiscales que se han venido otorgando anualmente, entre los que destacan:

  • El estímulo fiscal consistente en el acreditamiento contra el impuesto sobre la renta (ISR) y sus retenciones, del impuesto especial sobre producción y servicios pagados por la adquisición de diésel que sea para su consumo final, como son:
    • Por la adquisición de diésel de maquinaria en general que se utilice en actividades empresariales, así́ como para vehículos marinos
    • Por la adquisición del diésel utilizado para la realización de actividades agropecuarias o silvícolas; opcionalmente se prevé un esquema de devolución limitado para estos contribuyentes
    • Por la adquisición de diésel para uso automotriz en vehículos que se destinen exclusivamente al transporte público y privado de personas o de carga; este estímulo no es aplicable tratándose de contribuyentes que presten servicios preponderantemente a partes relacionadas
  • Se permite el acreditamiento de 50% de los pagos que se realicen en la red nacional de autopistas de cuota para contribuyentes que se dediquen solo al transporte terrestre público o privado de carga o pasaje.
  • Continúa la exención del pago del impuesto sobre automóviles nuevos (ISAN) en la enajenación e importación de automóviles eléctricos o híbridos.
  • Se incluye en la Ley de Ingresos el estímulo de deducir de la utilidad teórica para los pagos provisionales la participación de los trabajadores pagada en el periodo.
  • Se permite a los adquirentes de combustibles fósiles, cuando estos no se destinen a la combustión, acreditar el impuesto especial sobre producción y servicios que corresponda contra el ISR del ejercicio.
  • Durante 2017, las instituciones que componen el sistema financiero determinarán el impuesto a retener a personas físicas considerando una tasa del 0.58% aplicable sobre el capital que dé lugar al pago de los intereses.

Ley del Impuesto sobre la Renta

Estímulo para equipos de alimentación para vehículos eléctricos

Con la finalidad de promover la adopción de energías alternativas para vehículos automotores que contribuyan a la reducción de emisiones de carbono, en un contexto en el que los vehículos eléctricos e híbridos están en su etapa inicial en el país, se propone un estímulo fiscal contra el ISR del ejercicio y de los 10 ejercicios siguientes, equivalente a 30% del valor de las inversiones que se realicen en equipos de alimentación para vehículos eléctricos, siempre que dichos equipos sean fijos y se encuentren en lugares públicos. Dicho estímulo sería no acumulable para efectos del ISR.

Facilidades administrativas para microempresas

Se propone que aquellas empresas con ingresos que no excedan de cinco millones de pesos (mdp) puedan determinar sus ingresos acumulables y su base gravable para el ISR con base en flujo de efectivo.

Para estos efectos, y en virtud de que las compras serían deducibles, se propone un régimen de transición para que los inventarios finales de 2016 sean deducidos mediante el sistema de costo de lo vendido, hasta que se agoten, bajo el sistema PEPS.

Asimismo, se propone que estas empresas no tengan obligación de determinar el ajuste anual por inflación y que calculen sus pagos provisionales sin aplicar un coeficiente de utilidad.

Para esta facilidad, las empresas deberán cumplir algunos requisitos de control para evitar abusos.

Tratamiento fiscal de apoyos económicos

Con la finalidad de que los apoyos económicos o monetarios que reciban los contribuyentes mediante programas previstos en los presupuestos de egresos de la federación o de las entidades federativas no se vean mermados por causas impositivas, se propone que dichos apoyos no sean considerados ingresos acumulables.

Donatarias

Para fomentar la creación y desarrollo de personas morales no lucrativas que estén autorizadas a recibir donativos deducibles, se propone una serie de medidas de apoyo consistentes en lo siguiente:

  • Las donatarias podrán obtener hasta 10% de sus ingresos de actividades diferentes a su objeto social, señalando que el excedente sea gravado. Para lo anterior, se propone que los ingresos por cuotas de recuperación no se consideren parte de dicho límite
  • Que las donatarias puedan apoyar la realización de proyectos productivos de pequeños productores agrícolas y artesanos ubicados en zonas rezagadas y económicamente vulnerables
  • Se podrá otorgar la autorización de donatarias, con un periodo de gracia de hasta12 meses para obtener el acreditamiento de labores
  • Un mecanismo electrónico que permita de forma ágil la donación de mercancías de comercio exterior que hayan sido embargadas
  • Aquellas instituciones de educación superior que sean donatarias podrían invertir en proyectos de emprendimiento, siempre que sus ganancias se reinviertan en nuevos proyectos

Por otro lado, se proponen medidas de control para prevenir el abuso en el uso de donatarias, particularmente en lo relativo a situaciones como cambio de residencia y revocación de su autorización como donatarias, para que destinen su patrimonio a otra donataria. De la misma forma, se proponen otras obligaciones de presentar información que procuren la transparencia de sus operaciones, así como una certificación voluntaria que agilice trámites ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT).

Estímulo sobre investigación y desarrollo de tecnología

Se propone reincorporar el crédito en investigación y desarrollo, aplicable contra el ISR del ejercicio y los diez ejercicios siguientes, equivalente a 30% de los gastos e inversiones calificadas para este concepto realizados en el ejercicio, señalando que dicho crédito no será acumulable para efectos del ISR. Dicho crédito sería de hasta 1.5 mdp anuales y hasta 50 mdp por contribuyente. Como medidas de control, se proponen algunas reglas de aplicación.

Estímulo al deporte

Para fomentar el deporte de alto rendimiento en el país, se propone un estímulo consistente en un crédito fiscal contra el ISR por hasta 10% del impuesto del ejercicio, derivado de aportaciones a proyectos de inversión en instalaciones de infraestructura e instalaciones deportivas altamente especializadas, así como a programas diseñados para el desarrollo, entrenamiento y competencia de atletas de alto rendimiento. Dicho estímulo sería no acumulable para efectos del ISR. El estímulo será de hasta 500 mdp anuales y hasta 20 mdp por contribuyente.

Ingresos y deducciones en materia de hidrocarburos

Se propone la incorporación de algunas disposiciones que permitan aclarar el momento del reconocimiento de ingresos para aquellas empresas que sean contratistas en actividades de exploración y extracción de hidrocarburos, para que en aquellos casos en los que reciban como contraprestación en especie la transmisión onerosa de hidrocarburos extraídos del subsuelo, o un porcentaje de la producción, los ingresos sean reconocidos únicamente cuando dichos hidrocarburos sean enajenados, ya que es en dicho momento cuando se modifica su haber patrimonial y no cuando reciben la contraprestación contractual.

Por otro lado, en materia de deducciones se propone adecuar las disposiciones relativas a las tasas de depreciación aplicables a inversiones en ductos no relacionados con extracción y procesamiento de petróleo, para dar acceso a tasas preferenciales a aquellas inversiones en ductos para el transporte, almacenamiento y procesamiento de hidrocarburos, así como en plataformas y embarcaciones para perforación de pozos y almacenamiento de hidrocarburos.

Precios de transferencia

Se propone que los contribuyentes, que sean contratistas o asignatarios conforme a la Ley de Ingresos sobre Hidrocarburos y que realicen operaciones con partes relacionadas residentes en el extranjero obtengan y conserven documentación comprobatoria que demuestre que sus ingresos y deducciones cumplen con el principio arm’s length, aun cuando sus ingresos no excedan 13 mdp.

Personas físicas

En materia de personas físicas se propone que los apoyos económicos o monetarios que reciban los contribuyentes con programas presupuestarios gubernamentales, no se consideren acumulables.

Respecto a las deducciones personales, se propone incluir, además de las aportaciones individuales o de sus empleadores, las aportaciones colectivas a los planes personales para el retiro; sin embargo, se debe identificar el monto de la deducción aplicable de manera individual.

Impuesto al valor agregado (IVA)

Se propone una nueva mecánica para el acreditamiento del IVA tratándose de gastos e inversiones en periodos preoperativos para todos los contribuyentes excepto los del sector de la industria extractiva.

La justificación de esta propuesta obedece a que en su oportunidad no se actualizó el mecanismo para el acreditamiento del impuesto trasladado al contribuyente por concepto de inversiones o gastos en periodos preoperativos como consecuencia de las distintas reformas que ha sufrido la Ley del IVA (LIVA).

Los aspectos más relevantes de esta nueva mecánica, entre otros, son los siguientes:

  • El IVA será acreditable a partir de la declaración del primer mes en que se realicen actividades gravadas, en la proporción que representen estas con respecto al total de las actividades. Adicionalmente, utilizando una redacción que resulta confusa, se establece que cuando los contribuyentes lleven a cabo actividades gravadas y exentas, estos deberán realizar un ajuste anual de la proporción aplicada, señalándose que en su caso se reintegrará o incrementará el acreditamiento de forma actualizada
  • Se reconoce el efecto de actualización correspondiente al periodo comprendido desde el mes en que se trasladó y hasta el mes en que se acredite el IVA
  • Con respecto a los gastos e inversiones realizados en periodos preoperativos hasta el 31 de diciembre de 2016, se deberá efectuar el acreditamiento conforme a las disposiciones vigentes a dicha fecha, siempre que se hayan cumplido los requisitos para su acreditamiento

Tratándose de los contribuyentes de la industria extractiva, se establece en forma expresa que por la realización de las actividades previas a la extracción comercial regular de los recursos asociados a los yacimientos, estas no se considerarán periodos preoperativos, pudiéndose acreditar el IVA que se traslade en ese periodo.

Se prevé el supuesto de que en caso de que la empresa deje de realizar dichas actividades previas, debe reintegrar el IVA actualizado que le haya sido devuelto, siempre que esta situación sea consecuencia de causas imputables al contribuyente.

Adicionalmente, existen otras reformas o modificaciones a la LIVA, tales como:

  • Proporción de acreditamiento del IVA en las inversiones realizadas a partir del 1.o de enero de 2017, para los contribuyentes que inicien actividades Importación por el uso o goce de bienes tangibles cuya entrega material se efectúe en el extranjero
  • Momento de causación del IVA en la importación de servicios prestados por no residentes en el país, cuando se aprovechen en territorio nacional
  • Exportación de servicios de tecnología de la información

Código Fiscal de la Federación

Firma Electrónica Avanzada

Con el fin de seguir impulsando el uso generalizado de la firma electrónica en cualquier tipo de actos jurídicos, incluso entre particulares, se propone que esta pueda ser utilizada por dichos particulares cuando así lo acuerden y cumplan los requisitos que establezca el SAT mediante reglas de carácter general y demás disposiciones jurídicas aplicables.

Uso generalizado del Buzón Tributario

Con la intención de convertirlo en un buzón ciudadano en beneficio de los particulares y generar incentivos positivos de uso para su promoción, se propone que tanto el sector gobierno (de cualquier nivel) como el privado, tengan la posibilidad de depositar dentro de dicho buzón información o documentación de interés para los contribuyentes, previo consentimiento de estos últimos.

Inscripción de representantes legales en el Registro Federal de Contribuyentes

Se propone establecer la obligación de los representantes legales de una persona moral de inscribirse en el Registro Federal de Contribuyentes, con el fin de contar con la clave correspondiente y pueda tenerse la certeza de su identidad, tal como sucede con los socios y accionistas de las personas morales.

Fortalecimiento de los comprobantes fiscales digitales por Internet

Se propone que los comprobantes fiscales digitales por Internet solo puedan cancelarse cuando la persona a favor de quien se expiden acepte su cancelación, conforme al procedimiento que determine el SAT mediante reglas de carácter general. Dicha medida entraría en vigor a partir del 1.o de mayo de 2017.

Proveedores de certificación de documentos

Actualmente, con la finalidad de auxiliar a la autoridad fiscal en la certificación de la recepción de la información y documentación digital, el SAT mediante reglas de carácter general, autoriza a personas morales para prestar el servicio de certificación de recepción de documentos digitales.

Se propone reconocer la figura de los proveedores de certificación de recepción de documentos digitales, ya que actualmente la operación de dichos proveedores encuentra sustento únicamente en reglas de carácter general.

Órganos certificadores

Con el objeto de lograr una simplificación administrativa de la hacienda pública, se considera que los requisitos para obtener la autorización para fungir como proveedor de los diferentes servicios necesarios para el cumplimiento de las obligaciones fiscales podrían simplificarse para las personas morales que deseen incorporarse como prestadores de los diferentes servicios establecidos por el SAT.

Por lo anterior, se propone instrumentar una medida para que tanto las personas morales que actualmente cuentan con una autorización, como aquellas que deseen incorporarse como prestadores de dichos servicios, puedan certificarse con un Órgano Certificador Autorizado por el SAT, con la finalidad de seguir impulsado el apoyo de estos prestadores de servicios y de eficientar la labor de vigilancia de las autoridades fiscales a este tipo de proveedores.

Facultades de comprobación de las autoridades fiscales

En el Código Fiscal de la Federación (CFF) se encuentran previstas dos facultades de comprobación referentes a las visitas domiciliarias, conocidos en la práctica como revisión profunda y revisión rápida.

La primera de ellas incluye practicar visitas a los contribuyentes, los responsables solidarios o los terceros con ellos relacionados con el fin de revisar la contabilidad, los bienes y las mercancías aplicando el procedimiento establecido en el artículo 46 de dicho código; y la segunda, verificar la legal importación, tenencia o estancia de la mercancía de procedencia extranjera en territorio nacional, así como combatir el comercio informal.

El procedimiento de revisión en ambos casos presenta algunas similitudes en el ejercicio de las facultades de la autoridad fiscal, lo que podría generar dificultades a los contribuyentes para determinar el supuesto preciso en que la autoridad ejerce sus facultades de comprobación.

Derivado de lo anterior, se propone reforma, a fin de establecer que las facultades de comprobación de la autoridad también se puedan ejercer con el fin de verificar el debido cumplimiento de las obligaciones fiscales y en materia aduanera. Asimismo, para dar mayor claridad a los contribuyentes, se divide en incisos la disposición relativa al fundamento en que la autoridad fiscal sustente el ejercicio de sus facultades de comprobación.

Revisiones electrónicas

En ese sentido, la Segunda Sala de la Suprema Corte de Justicia de la Nación (SCJN) al emitir la tesis LXXIX/2016, se pronunció́ con respecto a la inconstitucionalidad del artículo 53-B del CFF, en el sentido de que al establecerse en dicho precepto legal que las cantidades determinadas en la preliquidación se harán efectivas mediante el procedimiento administrativo de ejecución, cuando el contribuyente no aporte pruebas ni manifieste lo que a su derecho convenga, transgrede el derecho de audiencia.

En apego a la tesis señalada, se propone derogar el segundo párrafo del artículo de referencia, con el objeto de que la autoridad emita una resolución definitiva en la que se califiquen los hechos u omisiones que entrañan el incumplimiento de las obligaciones fiscales del contribuyente revisado y, con base en ello, se cuantifique el monto de las contribuciones omitidas, otorgando al contribuyente la oportunidad de presentar argumentos y probar lo que a su derecho convenga en el procedimiento de fiscalización, y cuando el contribuyente no ejerza ese derecho o habiéndolo ejercido no logre desvirtuar las irregularidades advertidas, garantizando de esta manera su derecho de audiencia.

Adicionalmente se propone reformar el plazo de 40 días con el que cuenta la autoridad para emitir y notificar la resolución, para que se compute a partir de los diferentes supuestos en los que fenezcan los plazos para presentar escritos de pruebas y alegatos.

Además, se propone establecer que la notificación de la resolución definitiva no podrá exceder de seis meses, o de dos años tratándose en materia de comercio exterior, contados a partir de que la autoridad notifique la resolución.

Por lo que se refiere a la regulación de los acuerdos conclusivos tramitados ante la Procuraduría de la Defensa del Contribuyente (Prodecon) se propone reformar la disposición relativa, a efecto de establecer la suspensión de los plazos otorgados durante la práctica de la revisión electrónica a que se refiere el artículo 53-B del CFF.

Envío de información de la transmisión del patrimonio de donatarias autorizadas

Se propone establecer la sanción a las donatarias autorizadas que no entreguen su patrimonio cuando se encuentren en liquidación y no transmitan la totalidad de su patrimonio a entidades autorizadas para recibir donativos, y además no envíen la información respectiva a la autoridad fiscal con motivo de dicha transmisión.

Envío de información al SAT por parte de los Proveedores Autorizados de Certificación que no cumple con las especificaciones tecnológicas

Se propone establecer una infracción a los Proveedores Autorizados de Certificación de comprobantes fiscales digitales por Internet, por el envío al SAT de comprobantes fiscales digitales por Internet sin cumplir con las especificaciones tecnológicas y, en consecuencia, que se determine como sanción una multa mínima por cada comprobante fiscal digital por Internet que contenga información que no cumpla con las especificaciones tecnológicas.

Ley Federal de Procedimiento Contencioso Administrativo

Juicio de Resolución Exclusiva del Fondo

Se propone que esta nueva modalidad de juicio fiscal (de “Resolución Exclusiva del Fondo”) sea procedente cuando se hagan valer conceptos de impugnación relativos al sujeto, objeto, base, tasa o tarifa de la contribución, y cuya cuantía sea mayor a 200 veces la unidad de medida y actualización (UMA) elevada al año, vigente al momento de la emisión de la resolución.

La impugnación de los asuntos con una cuantía inferior a la señalada podrá realizarse mediante el juicio contencioso administrativo, ya sea en la vía tradicional, en línea o sumaria.

El Juicio de Resolución Exclusiva del Fondo se regulará por los principios de oralidad y celeridad, y para la resolución de estos juicios, el Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa creará salas regionales especializadas en materia de este nuevo juicio.

Estudio del Fondo

Se propone que en caso de plantearse en la controversia argumentos de forma, estos no sean considerados para el análisis y resolución de la controversia, sino solo aquellos relacionados con el fondo del asunto, y si solo se formulan argumentos de forma o procedimiento, a efecto de respetar el derecho humano de acceso efectivo a la tutela judicial, se propone que la propia sala regional especializada reconduzca la vía del asunto al juicio contencioso ordinario.

En el supuesto de que el demandante haga valer cuestiones de fondo y de forma en este nuevo procedimiento, el Tribunal Federal de Justicia Administrativa estará impedido para estudiar los argumentos de forma, pero ello no implicaría la denegación de la justicia, pues el procedimiento que se propone es opcional para el contribuyente, lo que implica que, de no ejercer esta opción, tendrá la oportunidad de acudir a juicio contencioso administrativo en las otras vías (ordinaria, sumaria o en línea). Una vez elegido el tipo de procedimiento no podrá cambiarse de vía.

Suspensión del procedimiento

Se propone que con la admisión de la demanda, el magistrado instructor ordene la suspensión de la ejecución del acto impugnado, sin necesidad de que el actor garantice el interés fiscal. La suspensión concedida operará hasta que se dicte la sentencia que ponga fin al juicio.

Con ello, se propone homologar el tratamiento que actualmente se prevé en el recurso administrativo de revocación.

Oralidad

Se establece una audiencia de la fijación de la litis que deberá realizarse ante la presencia del magistrado instructor, con el apoyo del secretario de Acuerdos y con la presencia de las partes, y dentro de los 20 días siguientes a que se reciba la contestación o la contestación a la ampliación de la demanda, con lo que se mejorará la orientación para resolver el fondo del asunto.

Dictamen pericial

Se propone que el dictamen pericial se acompañe desde el escrito inicial de demanda y en el oficio de contestación a la misma, con el objeto de que el magistrado instructor tenga una visión completa de los elementos aportados por las partes y los datos necesarios para arribar a una conclusión más expedita. Adicionalmente, esta medida ayudará a reducir significativamente los tiempos para la resolución del asunto.

Asimismo, se prevé la posibilidad de que el magistrado instructor pueda citar a los peritos de las partes a efecto de que estos le expliquen a detalle los elementos técnicos de sus dictámenes, con la posibilidad de que las partes comparezcan y puedan ampliar su cuestionario o formular preguntas, lo que genera una mayor proximidad entre el juzgador y la litis.

Pruebas en el procedimiento

En esta nueva modalidad de juicio fiscal se propone que solo puedan ofrecerse las pruebas que hayan sido aportadas durante la fase administrativa llevada a cabo ante las autoridades fiscales, las ofrecidas en el recurso administrativo de revocación, o en el procedimiento del acuerdo conclusivo ante la Prodecon.

Revisión fiscal

Al tratarse del dictado de una sentencia que resuelve el fondo de la controversia, en el caso de que la sentencia resulte desfavorable a la autoridad, esta podrá interponer recurso de revisión fiscal ante los Tribunales Colegiados de Circuito.

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recursos humanos

6 súper técnicas de recursos humanos

Conoce cómo estas empresas lograron ser líderes en el ramo gracias a sus técnicas para reclutar y retener talento.

El talento es escaso, sentencia María del Carmen Pereda, consultora empresarial y académica en formación de capital humano. Debido a un sistema educativo deficiente y “siendo realistas”, dice, a la falta de preparación de los reclutadores, hoy en día cada vez resulta más complicado para las Pymes detectar, conquistar y retener a buenos colaboradores. Pero, ¿dónde podría estar el talento? Quizás en alguna de las tres generaciones que hoy convergen en el ambiente laboral y que la experta identifica así:

Baby boomers. Son profesionistas dedicados, adictos al trabajo y con resistencia al cambio y al nuevo contexto. Ocupan puestos directivos en las empresas y tienen de 50 y 65 años.

Generación X. Son empleados reflexivos, abiertos a nuevas propuestas y que tienen la capacidad de trabajar tanto con herramientas análogas como digitales. Su edad promedio es de 45 años.

Generación Y. Son los más jóvenes (ni siquiera rebasan los 30 años) y se identifican por una resistencia al compromiso, son dispersos y necesitan un guía.

Ahora bien, ¿a qué estímulos responde el talento? Según señala una encuesta realizada en 2011 por la unidad de investigación Harvard Business Analytic Services, el 60% de los especialistas en recursos humanos entrevistados dijo que un atractivo paquete de beneficios es vital al momento de reclutar y retener empleados de calidad. Sólo el 38% aseguró que un salario alto es la mejor forma de conquistar y retener talento.

“Mientras tengas claro a qué tipo de persona necesitas, cuáles serán sus responsabilidades y metas, y qué les ofrecerás a cambio de una relación a largo plazo, podrás unir a tus filas a los mejores empleados del mercado”, señala Pereda. Por lo que si quieres sumar a tu fuerza de trabajo sólo a gente talentosa, entonces te interesará saber cómo seis empresas lograron ser líderes en su ramo gracias al capital humano. Toma nota e implementa algunas de sus estrategias.

American Express: Libera el potencial de tu gente

American Express, más que una institución financiera con presencia en 200 países, se concibe como una empresa de servicios. “De ahí la necesidad de reclutar elementos con espíritu de liderazgo y, sobre todo, que tengan influencia sobre la gente”, explica Claudia Raunich, vicepresidente de Recursos Humanos para American Express México, Latinoamérica y El Caribe.

Para encontrar este perfil, la compañía se dedicó –hace poco más de año y medio– a detectar a qué tipo de estímulos respondía un empleado modelo en América Latina. Y lo que descubrieron fue por demás revelador. “En primer lugar, valoran el prestigio que tenga la marca; luego, las oportunidades de desarrollo profesional dentro de la organización y, por último, la posibilidad de equilibrar la vida personal con la laboral”, dice Raunich.

Contrario a lo que muchos pensarían, la conquista y retención de talento tiene que ver más con las prestaciones y beneficios que con una fuerte inversión en capital y recursos. En ese sentido, American Express diseñó una serie de iniciativas –como programas de sucesión, mentorías impartidas por los directivos y talleres para el desarrollo de competencias– que a largo plazo generan en los empleados un lazo de lealtad duradero.

Aunado a ello, la compañía ofrece programas de salud y apoyo psicológico y legal. Esta combinación le valió, en un universo de 5,000 empleados (sólo en México), una tasa de rotación del 13 por ciento.

Cirque Du Soleil: Bienvenida la experiencia

Esta empresa creó un mercado sin competencia y con gran aceptación del público adulto en busca de nuevas alternativas de diversión. Le quitó al circo sus altos costos operativos y tomó lo mejor del teatro musical, la ópera y los shows de cabaret para crear un concepto nunca antes visto. Los números conseguidos en 2012 (sin ser su mejor año) son contundentes: 19 espectáculos presentados en el mundo, 14 millones de entradas vendidas y una facturación por US$1,014 millones.

Cirque Du Soleil desarrolló una estrategia que consiste en la conquista y retención de talento ya consagrado en disciplinas como música y canto, gimnasia, artes circenses, acrobacia y otras más. A pesar de que sus artistas y staff provienen de 35 países, la compañía consiguió que gente con lenguas y culturas distintas uniera esfuerzos y diera lo mejor de sí.

Para ello, desde el inicio se brindan todas las facilidades al reclutado para que viaje a Montreal, Canadá –sede de la empresa–, a un entrenamiento intensivo. La integración intercultural se fomenta a través de un taller de trabajo donde el artista aprende la dinámica de los espectáculos y, además, se le remunera. Por último, se le asigna como miembro de un show en especial –con la opción de llevar consigo a su familia y de trabajar varias veces o una sola vez en el proyecto–.

Contrario a los circos tradicionales, Cirque Du Soleil no recompensa el esfuerzo individual, sino que premia a aquellos artistas que llevan a su equipo de trabajo por el camino correcto para lograr sus metas. “Los mismos empleados pueden aportar las ideas más innovadoras; el reto es lograr una comunicación clara y honesta”, advierte Raúl Gutiérrez, director de Syracuse Consultores.

Google: Tu oficina, tu segundo hogar

En Google no son empleados, sino googlers (que hoy suman 34,311 a nivel mundial). El horario de trabajo es flexible, el código de vestimenta se inclina hacia la comodidad y las oficinas son luminosas, con áreas de descanso y hasta cuentan con videojuegos y salas de masaje. Es como trabajar en casa. Por eso, no es de extrañarse que por cuarta ocasión, Google encabece la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar.

“Nuestros lugares de trabajo se definen por las necesidades de los googlers, reflejan nuestra cultura abierta y colaborativa, y son únicos en cada filial”, aseguran los voceros. Al motivar a los empleados a personalizar y adecuar los espacios como quieran, Google afirma que se genera un ambiente de trabajo que fomenta la creatividad, experimentación y colaboración. El resultado: ideas innovadoras.

Además, y para asegurar sólo talento en sus filas, la compañía diseñó el programa Good 4 Google (Bueno para Google), en donde reclutadores familiarizados con todas las vacantes ayudan a los candidatos a encontrar su posición correcta. Cuando un reclutador identifica a un talento que tal vez no era adecuado para la primera posición para la que aplicó, el resto del equipo  trabaja para encontrar su rol adecuado según sus habilidades y experiencia.

Nissan Mexicana: Forma talento desde la escuela

Una empresa automotriz que cuenta con 12,600 empleados y una producción anual de 600,000 unidades –tan sólo en México– requiere de una fuerza laboral altamente capacitada no sólo para ocupar puestos directivos, sino para operar equipos sofisticados y desarrollados con la última tecnología. Asimismo, invertirá cerca de US$2,000 millones en una segunda planta localizada en Aguascalientes, Ags.

De ahí que el reclutamiento resulte un proceso complicado para esta compañía. Sin embargo, Nissan Mexicana encontró en la Escuela Nissan, con sede en el estado hidrocálido, la mejor manera de hacerse de talento ya capacitado, incluso antes de salir de la escuela. A través de esta estrategia podrá emplear en tiempo récord a poco más de 3,000 personas para la Planta 2 ubicada en aquella entidad.

“Nuestra escuela colabora con el Conalep y el CEBETis de Aguascalientes, así como con la Universidad Tecnológica de Aguascalientes y la Universidad Politécnica de Aguascalientes para desarrollar materias dentro de la currícula que hoy tienen”, explicó Silvino Ángeles, director de Recursos Humanos de Nissan Mexicana, en entrevista para Imagen Radio.

De acuerdo con el Estudio de Saratoga, Latinoamérica 2011-2012 de la consultora PWC, por cada US$1 que México invierte en beneficios para sus trabajadores, como capacitación por ejemplo, obtiene un retorno de inversión de US$4. Siguiendo esta tendencia, Nissan Mexicana decidió enviar a 40 empleados a Japón para, a su regreso, continuar con la capacitación del personal en la nueva planta.

P&G: Crece junto con tu equipo

Esta firma de productos de belleza, cuidado personal y cuidado del hogar opera en 180 países, atiende la demanda de 4,600 millones de consumidores y ventas netas de US$83,700 millones al 30 de junio de 2012. “P&G tiene 175 años en el mundo y una de las primeras iniciativas de los fundadores fue desarrollar oportunidades para gente de dentro, no que venga de fuera”, cuenta Gustavo Gori, director de Recursos Humanos de la compañía. La idea es que los empleados se queden a trabajar muchos años en la compañía y tengan la oportunidad de crecer junto con el negocio. Pero, ¿cómo lograrlo?

Para esta gran empresa, sus principales canales de reclutamiento son las universidades y las redes sociales, concretamente Facebook. El objetivo: detectar y conquistar talento sin experiencia. La estrategia consiste en atraer universitarios, forjarles un carácter basado en la misión y visión P&G, y ofrecerles un plan de carrera dentro de la organización a largo plazo; esto en un ambiente totalmente flexible. Hoy, su personal en México está integrado por 7,000 colaboradores.

“A los jóvenes no los limitamos; por el contrario, les asignamos responsabilidades y tareas de suma importancia para la compañía”, explica Gori. “Esto hace que los chicos se sientan valorados e indispensables”. Así, por medio de su programa de becarios,la compañía se ha hecho del 60% de sus trabajadores de tiempo completo.

De acuerdo con la encuesta Regus Business Tracker, el 53% de 10,000 entrevistados (500 de ellos, mexicanos) dijo que estaría dispuesto a dejar su trabajo a causa de una falta de promoción y valoración de sus logros como empleado. En ese sentido, la trasnacional logró asegurar la lealtad y permanencia de su talento joven para alcanzar una rotación sólo del 8 por ciento.

The Walt Disney Company: Motiva, recompensa y reconoce

“Desde el primer contacto, los reclutadores te hacen sentir que la magia Disney no sería posible sin ti”, cuenta Mariana Vez, ex miembro del Programa de Representantes Culturales de la compañía. Este mensaje, que detona en los jóvenes el anhelo de formar parte del equipo, también se refleja en videos que la empresa comparte en su perfil de LinkedIn.

Al sumarte al equipo, Disney provee lo necesario para que sus trabajadores den lo mejor de sí. Contrario a lo que se pensaría, esto no representa una gran inversión de capital o recursos. Mariana recuerda que si se sentía muy cansada, podía ausentarse un par de días y volver cuando el ánimo mejoraba. “Y todos contentos porque ni tú tenías castigos por faltar y tus compañeros podían reunir más dinero a cambio de trabajar horas extra”, asegura.

Los colaboradores de Disney desarrollan un sentimiento de lealtad y pertenencia hacia la marca que se reafirma con acciones significativas, como el reconocimiento público. Por ejemplo, cuando un participante del Programa de Representantes Culturales recibe un comentario positivo de un cliente, se elige una hora concurrida en el parque de diversiones de Orlando, Florida, y se le presenta como un colaborador ejemplar. Todo esto al final se ve reflejado en los números de la empresa: ingresos en 2012 por US$42,300 millones (3% más respecto al año anterior).

recursos humanos

 

 

Fuente: Entrepreneur

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gerente

Gerentes en el mundo digital

Los ejecutivos de nivel C (gerentes) están desvinculados del mundo digital. ¿Qué riesgos hay? ¿Qué oportunidades de negocio se pierden?

Vivimos en un mundo digital, en el que la economía y la mayoría de transacciones se realizan en formato digital. Compras de servicios, adquisición de todo tipo de artículos, gestión de servicios bancarios, reservas de boletos de avión y viajes, contratación del seguro del auto, compra de tecnología (como smartphones, tablets, laptops…) y tickets de espectáculos, realizar la compra del supermercado vía online… Son algunas de las actividades cotidianas que realizamos muchos ciudadanos a diario.

Tras casi nueve años en la dirección de proyectos digitales he tenido ocasión de trabajar con múltiples empresas, tanto nacionales como internacionales, en todo tipo de sectores económicos, con diferentes perfiles directivos y de todas las edades. Esto me ha llevado a una conclusión principal y clave: la enorme desvinculación entre los ejecutivos C-Level (niveles gerenciales y de jefaturas)) y la realidad digital en el mundo empresarial y en su vida personal.

Cifras abrumadoras

En primer lugar, cabe establecer la importancia del área digital en el mundo empresarial, por lo que me permito facilitar algunos datos de interés*:

  • 59.2 millones de mexicanos son usuarios de Internet.
  • 54% ve a Internet como el medio más accesible, por encima de la TV.
  • Para 46% es el medio más confiable, es decir, el de mayor confianza.
  • 63% visita los sitios web de las marcas anunciadas en TV.
  • 9 de cada 10 usuarios están en redes sociales.
  • 84% de la población tiene dispositivo móvil.
  • 40% de la población tiene smartphone.
  • El mercado de e-commerce tiene un valor potencial de 160,000 millones de pesos.

Estos datos, de partida, tienen un peso enorme, marcan una realidad del uso de Internet imparable, datos que muestran el avance de Internet como medio multicanal de información, canal de ventas, compras de bienes, relaciones personales, comunicaciones profesionales. Datos de relevancia capital ¡como para desconocerlos!

Es la realidad presente y con una proyección futura enorme, entonces: ¿Qué hacemos como directivos C-Level? ¿Mirar hacia otro lado? ¿Perder oportunidades de negocio? ¿No reducir gastos operativos? ¿Perder posiciones frente a la competencia?

Grandes pérdidas

Como consecuencia de esta desvinculación de los ejecutivos C-Level con el entorno digital podemos sacar conclusiones interesantes:

  • Desconocimiento de “la realidad global” empresarial actual.
  • Pérdida de nuevas oportunidades de negocio.
  • Desventaja competitiva frente a los competidores.
  • No explotar las oportunidades de nuevos canales de venta a nuestra disposición.
  • Marcar diferencia en el mercado y frente a la competencia.
  • Desaparecer del ‘Top of Mind’ del consumidor.
  • Puedes dejar pasar la oportunidad de ser embajador de tu compañía.

Oportunidades de mejora

Hace años era imprescindible el dominio de lenguas extranjeras; ahora, además de ser políglota, es igual o más importante el conocimiento del mundo digital.

Para entender y comprender el entorno digital podemos comenzar con lecturas sencillas sobre el entorno digital en portales especializados, inscribirnos en un curso de formación directiva especializado, aprovechar los recursos de la propia compañía a través de su departamento de marketing & comunicación, “trastear” personalmente con las redes sociales para ir empezando a familiarizarse y, sobre todo, tener actitud de aprender.

Recursos de aprendizaje

  • Escuela de directivos Éxito Digital
  • Merca2.0
  • TeknLife
  • TreceBits
  • iab méxico

Ejemplo: “El mundo online ha revolucionado las formas de comunicarse de las compañías. La escucha activa e inmediata con los diferentes públicos es imprescindible para dar una respuesta eficaz, a la carta e instantánea, que cubra las necesidades de todos los grupos de interés”, reflexiona José Luis González-Besada, director de comunicación de Iberdrola.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

Gerente digital

Fuente: Forbes 

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diplomado desarrollo organizacional

¿Qué es el ADN organizacional?

El ADN organizacional es un modelo que ayuda a los ejecutivos a ser más efectivos en su rol como arquitectos organizacionales.

 

Una tarea fundamental de cualquier ejecutivo es ser el arquitecto de la estrategia de la empresa, al responder preguntas como ¿En qué mercados participar? ¿Con qué productos y servicios? ¿A través de qué ventajas competitivas? ¿Con qué nivel de riesgo? Pero, igualmente importante a lo anterior es su rol como arquitecto de la organización de la empresa.

Si seguimos la aseveración de Alfred P. Chandler, el patriarca de la historia de las empresas, quien en 1962 hizo inmortal en el mundo empresarial la frase la “la estructura sigue a la estrategia”, no existe una ejecución efectiva de una estrategia sin una organización efectiva.

Sin embargo, pocos ejecutivos entienden y ejercen su rol como arquitectos organizacionales. Esto lleva a contar con una estrategia que puede estar muy bien diseñada pero pobremente ejecutada y de muy bajo valor; pasar de una solución a una ilusión.

En este artículo proponemos el ADN Organizacional, un modelo que ayuda a los ejecutivos a ser más efectivos en su rol como arquitectos organizacionales.

Primeramente presentamos el modelo, posteriormente las consecuencias de no tener una organización alineada a la estrategia y las causas del por qué esto ocurre y por último mostramos un ejemplo de cómo puede ser usado este modelo en un proceso de cambio.

Estructura y organización

“La estructura sigue a la estrategia” Esta profunda y poderosa aseveración la hizo Chandler en su libro Strategy and Structure; Chapters in the History of the Industrial Enterprise, habiendo estudiado el desarrollo de empresas como E.I. du Pont de Nemours and Co., Standard Oil of New Jersey, General Motors y Sears, Roebuck and Co.; encontrando específicamente que las estructuras organizacionales de estas empresas habían evolucionado de acuerdo a su estrategia.

La conclusión de Chandler tiene dos implicaciones muy importantes para quienes dirigen los destinos de una empresa: Primero, que la estructura organizacional de una empresa es un habilitador de su estrategia.

Segundo, que no hay la mejor estructura por sí misma, o estructuras organizacionales más efectivas que otras, todo depende de la estrategia de la empresa.

Sin embargo, a la luz de la evolución de las empresas, nos quedaríamos bastante cortos al decir que solamente es la estructura la que sigue a la estrategia. Las empresas han evolucionado en forma tal que no solamente es la estructura la que habilita la estrategia de la empresa.

Un ejecutivo tiene en la actualidad un conjunto de medios que le permiten habilitar la estrategia de la empresa. Entre estos elementos encontramos: procesos, esquemas de medición y compensación, cultura organizacional, competencias de individuos y grupos, entre otros.

Así, con base a lo que un ejecutivo vive hoy en día, una actualización válida de la frase de Chandler sería: “La Organización sigue a la estrategia”, sin embargo, lo que Chandler describió y que es de sentido común, no necesariamente es de práctica común.

La organización como empresa, es la asociación de personas reguladas por un conjunto de procesos en donde continuamente las interacciones entre ellos se realizan en función de determinados fines.

Es por eso que para los logros de estos fines es necesario habilitar a la organización, es decir, hacerla capaz y proveerla de los medios para que pueda lograr el objetivo en común.

Una estrategia, entendemos que es el conjunto de las directrices de negocio que aseguran una decisión óptima en cada momento, cuyo propósito es la dirección de los esfuerzos de todas las personas que pertenecen a la organización hacia un mismo objetivo.

A su vez, la estrategia debe estar compuesta por proyectos, que pueden pertenecer a un área, a un proceso o a un cambio operativo. Es de suma importancia que la organización esté alineada a la estrategia, asegurando así que su gente está capacitada para responder a los retos y rutinas que se requieren.

Así, estrategia y organización son caras opuestas de la misma moneda. No hay estrategia sin organización y, al mismo tiempo, una organización no tiene sentido sin estrategia.

Más aún, lo que perdura en el tiempo es la organización y no la estrategia. Y además la organización no solamente habilita la estrategia sino que la moldea, en el sentido que es la organización la que da la pauta a posibilidades y restricciones estratégicas.

ADN organizacional

Haciendo una analogía, todo ser viviente está compuesto integralmente por material genético llamado ADN que le permite evolucionar y reaccionar a su entorno; es así como las empresas que han evolucionado cuentan con una estructura mínima indispensable que les permite estar preparados y orientadas al cambio.

En Sintec, hemos identificado los elementos ADN que la empresa necesita para evolucionar y reaccionar ante oportunidades del entorno, por lo que tenemos la certeza que una organización orientada al cambio se logra construyendo a través de un conjunto de elementos clave entrelazados entre sí ordenadamente, que constituyen su organización desde su ADN: cultura y liderazgo, competencias organizacionales, estructura organizacional y gestión.

Estos cuatro elementos no son independientes entre sí, sino que son interdependientes y deben ser congruentes entre sí.

Empezamos por analizar a la organización desde la perspectiva de cada uno de estos elementos. Esto nos permite conocer a profundidad la situación actual de la empresa, plantear hacia dónde se quiere llegar, entender lo que hay que cambiar, diseñar cómo se va a lograr el cambio, y establecer un método de gestión para hacerlo de forma sustentable a través del tiempo.

Cada elemento del ADN contribuye al proceso de cambio de una organización, desde el primer contacto al cambio hasta la internalización por completo.

Estos elementos se ejecutan mediante un plan de acción que permite a la organización fusionarse haciendo partícipe a la organización de lo que la dirección entiende y desea (Comunicación), integrando y comprometiendo a la gente en un mismo asunto (Involucramiento), desarrollando habilidades para construir una aptitud (Capacitación) y construir un todo (Inclusión).

La estructura no es más que la división funcional y jerárquica del trabajo en roles, responsabilidades y una autoridad asociada a los puestos, que además lleva a interacciones horizontales y verticales.

Esto es lo que normalmente los ejecutivos se avocan cuando, por ejemplo, hacen cambios organizacionales que vienen siendo una modificación asociada a estos tres elementos y por consecuencia en la autoridad y en las interacciones.

La gestión se refiere a la toma de decisiones de una empresa, quién toma qué decisiones tratando de obtener qué resultados. Esto es lo que se conocería como derechos de decisión. Sin embargo, estos derechos de decisión no necesariamente son explícitos, en el sentido que están documentados, ni son “derechos” en el sentido que las decisiones que se toman y ejecutan son para el bien de la empresa.

Las decisiones también tienen una jerarquía; estratégicas, tácticas y operativas. Básicamente la variable que las distingue es el tiempo; una decisión estratégica es a un tiempo mayor (años) que una decisión operativa, el resultado del día.

Las competencias son los conocimientos y habilidades del personal en los diferentes roles que juegan en una empresa. El rol de colega, de jefe, de subordinado.

Cultura y liderazgo son los comportamientos de la gente en una empresa; esto se vale, esto no se vale.

Estos cuatro elementos se dan, independientemente de cómo se diseñen. Están presentes en una empresa.

El problema

Nuestro argumento es que como bien mencionaba Chandler, una estructura sigue a la estrategia, lo que en muchas ocasiones encontramos es algo parecido a la siguiente figura, en donde la organización está distanciada de la estrategia.

Como consecuencia a la desalineación entre estrategia y organización se provoca confusión, resultados fallidos por falta de compromisos, esfuerzos duplicados entre las áreas, áreas grises para la toma de decisiones, asignaciones de responsabilidades e incentivos que no existen o que no responden a nada, personal que no tiene las competencias requeridas, conflictos entre áreas, y hasta señalamientos entre ejecutivos.

En resumen, en mayor o menor grado se genera desorden en la obtención de objetivos por lo que la estrategia se vuelve poco efectiva a la hora de traducirla a resultados.

¿Por qué se da esta desalineación? Por un lado, es más fácil crear una estrategia que una organización, por lo que muchos ejecutivos se desentienden de esta tarea que requiere invertirle tiempo. Segundo, es una tarea poco sexy y lucidora, luce más presentar una estrategia ante un Consejo y analistas que trabajar a brazo partido día a día en temas organizacionales. Tercero, porque se requiere pasión, conocimiento y habilidades para hacerlo.

Lo que es claro es que no debemos asumir que una organización es capaz de ejecutar un cambio estratégico e inclusive táctico de una empresa.

Cualquier cambio en esto debe pasar por un análisis de su impacto organizacional y realizar los cambios pertinentes. Es ahí cuando se requiere un modelo como el que proponemos. Veamos un ejemplo.

Caso: Planeación de Ventas y Operaciones (PVO)

El proceso de Planeación de Ventas y Operaciones (PVO) tiene dos componentes clave: El primero es un elemento técnico, analítico, en el que el objetivo es encontrar la mejor solución para balancear los requerimientos de la demanda con los recursos y restricciones y recursos para suministrarla.

El segundo, igualmente importante pero muchas veces olvidado por las organizaciones, es el elemento de coordinación entre diferentes áreas y niveles de la empresa. El proceso de PVO intensivo en gente e interacciones es un proceso que corre trasversalmente (entre las áreas comerciales y de operaciones) y verticalmente (para la validación de directores y finanzas), donde el objetivo es consensuar y alinear en conjunto esfuerzos hacia la construcción de un plan (de demanda) colaborado ÚNICO.

En este proceso típicamente podemos ejemplificar las oportunidades que presentan las organizaciones ya que se requiere de mucha interacción entre colaboradores, una fuerte disciplina grupal y un enfoque multitareas.

Aunque este proceso no se realiza de forma oficial en todas las empresas, el tipo de oportunidades que ocurren son las mismas cuando se toman decisiones sobre la operación de manera conjunta, a través de eslabones de una cadena dentro de la empresa, donde el involucramiento de dirección es crítico.

Dado esto, para lograr la implementación exitosa de un proceso de S&OP se requiere un conjunto de elementos básicos que hemos detectado en nuestra experiencia diseñando e implementando este proceso:

a) Cultura y Liderazgo

Para que un equipo pueda tomar decisiones de forma conjunta se requiere transparencia y disponibilidad de la información, cuando comúnmente la información corre a lo largo de la empresa a través de silos con rezagos de tiempo.
Existe una programación de fechas sobre entrega de información, análisis de procesos y validación de compromisos (entregas de material, terminación de producción, etc), sin embargo, se tolera el no cumplir.
El proceso de S&OP busca a través de la colaboración el cómo sí sobre los resultados del negocio, cuando la dinámica de las empresas se realiza de forma separada buscando un interés interno más que el común.

b) Competencias organizacionales

Otro reto importante es cuando se cree que la organización es capaz de lograr lo que se le pide, asumiendo que se cuenta con las competencias necesarias para lograr sus objetivos.
Frecuentemente se tiene una idea general de lo que se debe de realizar, pero no es exhaustivo en cuanto a los conocimientos, procedimientos y habilidades requeridas por el rol/puesto para que cada integrante que participa del proceso S&OP cumpla y realice lo que se espera.
Buscando la sostenibilidad en el tiempo, se deben aseguran los roles que den seguimiento a la implementación del proyecto, mediante la definición de perfiles de puesto, roles y funciones.
Se requiere capacitar y evaluar grupalmente las áreas de Ventas, Mercadotecnia, Nuevos Productos, Cadena de Suministro y Finanzas.

c) Estructura organizacional

Cuando no existe un responsable directo sobre el cumplimiento al proceso, se corre el riesgo de perder la sustentabilidad a través del tiempo, ya que las responsabilidades y compromisos se diluyen a lo largo de la organización. Es por eso que es necesario la definición de la estructura que sustenta al rol, con base en el proceso actualizado de S&OP.

d) Sistema integral de gestión

Generalmente la gestión se hace por eslabón o por área y no de forma integral. Es reactiva y retrospectiva, en lugar de estar gestionando hacia el futuro, por lo que los directivos no entienden que su involucramiento y seguimiento es clave.
Un síntoma de la desalineación de la estrategia que se presenta es el desorden en la gestión de objetivos, tornando inoperante la estrategia a la hora de traducirla a responsables.

La solución dentro de un caso de éxito

La situación: El cliente, una empresa manufacturera que distribuye sus productos a nivel nacional, pasaba por un momento crítico en su organización: La implementación del proceso de planeación de ventas y operaciones (PVO).

La problemática: Los resultados no se lograban y no era la primera vez que esto sucedía, ya que anteriormente habían pasado por proyectos iniciados y no terminados.

Ante esta situación, era de extrema importancia apegarnos a una metodología que nos ayudara a solucionar la problemática, y habilitar que la implementación de nuevos procesos, fuera adoptada con éxito por las personas que se verían afectadas por el cambio.

Primero entiendo, luego existo… Un error que cometen las organizaciones, es diseñar estrategias de manejo del cambio sin antes entender: ¿Qué es lo que se va a cambiar? ¿A quién impacta el cambio y en qué grado? ¿Cuál es grado de disposición / aversión al cambio? Y sobre todo, ¿qué ha disparado la aversión al cambio (en caso de que exista)?, preguntas elementales a ser resueltas antes de empezar a tomar acciones.

Nosotros iniciamos por diagnosticar la cultura organizacional de la empresa, a través de la aplicación de encuestas, focus groups y entrevistas uno a uno. El resultado arrojó temas interesantes.

En el área comercial existía un alto grado de renuencia al cambio debido a que en el pasado fracasaron en implementar un proceso de PVO. Por otro lado, en el área de Cadena de Suministro, la falta de preparación para el cambio (en términos de capacitación y conocimiento técnico) es lo que disparaba la renuencia al cambio.
Las áreas comerciales y de logística no se sentían integradas, debido a una constante lucha de ambos por tratar de culparse la una a la otra del desabasto de producto y los altos niveles de inventario.
La falta de involucramiento y seguimiento directivo, desmotivaba a ambos grupos a volver a pasar por una implementación del proceso, ya que percibían que ni los directores estaban “con la camisa puesta” para lograr establecer el proceso de PVO.
En general la empresa estaba acostumbrada a hacer las cosas de una forma y no se sentían cómodos al tener que cambiar sus rutinas y formas de trabajo.
Con esta información, se generó una estrategia de manejo del cambio, la cual incluyó componentes de comunicación, capacitación y actividades de cambio (como team buildings) para atacar puntualmente cada una de las áreas de oportunidad detectadas.

La capacidad de cambio de una organización, depende fuertemente de la capacidad de ejecutar los procesos que detonan el cambio.

Es decir, el éxito de la implementación del nuevo proceso recae en el “fit” entre la descripción del nuevo rol, y las competencias (habilidades y conocimientos) de las personas responsables de ejecutar nuevas funciones.

En este caso, Sintec cuenta con la definición de competencias críticas, importantes y básicas para cada puesto relevante en un proceso de PVO y evaluamos a las personas que van a ejercer el rol para establecer un plan de transición, el cual arroja 4 tipos de toma de decisión:

Transformar.

La persona tiene el potencial de ejercer el rol, pero requiere de capacitación, coaching, o tiempo aprendiendo el puesto para en el corto plazo poderlo dominar.

Transferir.

La persona no cuenta con las habilidades y conocimientos necesarios, pero su perfil se adapta a otros roles existentes dentro de su área o de la empresa.

Tolerar.

La persona no cuenta con el perfil deseado, sin embargo por factores externos no controlables se debe mantener en la posición, teniendo claro que no es la solución de largo plazo y que los responsables e involucrados al proceso tendrán que hacer ajustes para que este hecho no afecte el funcionamiento integral del proceso.

Terminar.

La persona no cuenta con el perfil para el rol del proceso de PVO, ni para ninguna función existente dentro de la empresa.
Este tipo de decisiones se toman en base a un estudio de comportamientos, exámenes de conocimiento y evaluaciones de desempeño recientes (proporcionados por la empresa).

El resultado nos ayudó a tener un claro mapa de decisión a nivel persona y se declararon los “gaps” a cubrir, así como el plan de transición a ejecutar.

Al mismo tiempo, se diseñó la estructura organizacional adhoc para habilitar la estrategia / proceso de PVO.

El diseño contó con los siguientes elementos:

  • Definición de Roles y Funciones
  • Organigrama
  • Tramo de Control
  • Interacciones (del área y con el resto de la organización)
  • Esto lo hicimos con base en dos factores:

Las necesidades críticas del proceso. Detección de funciones para las cuales no existían roles para ejercerlas (como el de gerente de planeación de la demanda).
Benchmark de industria. Con base en nuestra experiencia y a propuestas de diseño organizacional de proyectos similares.
Por último, desarrollamos un sistema de gestión basado en rutinas, indicadores y reglas, así como un esquema de juntas, participantes, la información que cada uno debía llevar, el nivel de detalle de la misma, formatos estándares y acciones específicas en caso de desviaciones a las reglas estipuladas.

Parte del sistema de gestión, destacaba la importancia del involucramiento de los directivos en las juntas de PVO. Para esto, se dejó un calendario indicando a cuáles sesiones debían asistir, qué cosas observar, y cuáles ejecutar en caso de encontrar desviaciones.

Actualmente, el proceso fluye de forma sistemática, aunque como todo aprendizaje cumplió con su curva, ha quedado implementado de forma exitosa y sostenible.

 

diplomado organizacional

Fuente: Forbes

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finanzas

¿Eres agradable o neurótico? La respuesta habla de tus finanzas

La apertura a nuevas experiencias, conciencia, extroversión, agradabilidad y neurosis, son características de la personalidad que combinadas con la capacidad de tus finanzas, hablan de tu nivel de cultura económica. 

Tener una mayor o menor cultura financiera está relacionado con los rasgos de la personalidad, afirmó el doctor Pablo Arturo Peña Muñoz, economista y colaborador de la Ibero Ciudad de México, quien realizó la investigación ‘Personalidad y cultura financiera: un estudio de jóvenes mexicanos’.

El índice señala que las personas agradables, conscientes y con apertura a nuevas experiencias tienen una mayor cultura en sus finanzas, mientras que los extrovertidos y neuróticos una menor:

Abiertas a nuevas experiencias
Tienen una mayor habilidad sobre sus finanzas, previsión, planeación y percepción de las instituciones financieras.

Conscientes

Tienen una mayor habilidad financiera, previsión, planeación, paciencia intertemporal, análisis de productos, tendencias hacia el emprendimiento y percepción de las instituciones financieras; y una menor impulsividad en el consumo.

Extrovertidas

Tienen una menor paciencia intertemporal, análisis de productos y tendencias hacia el emprendimiento; y una mayor impulsividad en el consumo.

Agradables 

Tienen una mayor tendencia hacia el emprendimiento y percepción de las instituciones financieras.

Neuróticas

Tienen una mayor impulsividad en el consumo; y una menor habilidad financiera.

“El punto más interesante de este estudio es que la personalidad sí importa, al jugar un papel muy importante en términos de quiénes pueden vivir una vida financieramente más saludable respecto a otras personas”

El estudio partió de una encuesta representativa a nivel nacional, realizada a 3 mil 200 jóvenes mexicanos, con edades entre los 15 y 29 años, cuya personalidad se clasifica de acuerdo con cinco rasgos que los distinguen: apertura a nuevas experiencias, conciencia, extroversión, agradabilidad y neurosis.

La cultura financiera se mide a partir de una batería de 41 preguntas, reunidas en ocho capacidades financieras: previsión, planeación, paciencia intertemporal, impulsividad en el consumo, análisis de productos, tendencias hacia el emprendimiento, habilidad financiera y percepción de las instituciones financieras.

Con la combinación de los cinco rasgos de la personalidad y las ocho capacidades financieras, el doctor Peña hizo una mezcla estadística y un análisis econométrico para obtener un índice de cultura financiera, que es una medición relativa para determinar qué individuos, con base en su personalidad, tienen una mayor cultura financiera.

 

finanzas

 

Fuente: El Financiero

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gerente

¿Cómo administra el gerente moderno?

Un buen gerente de una empresa ya no es el que mantiene el control, sino el que motiva la felicidad del empleado y ofrece flexibilidad.

Tomemos un ejemplo, las reuniones de trabajo, a lo largo del siglo XX fueron necesarias para que los principales responsables, jefes de departamento o altos directivos estuvieran juntos en un lugar y hora, se les convocaba a todos a un lugar determinado y se organizaban viajes por carretera, ferrocarril, mar o aire. Para los últimos años,la opción de comunicación ha sido ampliamente usada para tal fin, pero los viejos hábitos tardan en morir y no todas las consideraciones ambientales podrían prevenir que la mayoría de las empresas inviten a sus líderes alrededor del mundo a reunirse en una sala de juntas o centro de conferencias.

Esto me lleva a citar la situación que se presentó el pasado mes de abril de 2010 cuando estalló el volcán en Islandia. El envío de las nubes de cenizas ondeando por todo el espacio aéreo europeo, provocó varias semanas de caos para la aviación civil; de pronto la demanda de videoconferencia despegó de forma que los aviones no pudieron. 

Y ¿adivinen qué? La gente descubrió que funcionaba tan bien como si estuvieran reunidos cara a cara, por no mencionar el ahorro de tiempo, molestias y dinero.

La tecnología ha cambiado la gestión

La tecnología moderna ha cambiado muchos aspectos de la gestión del día a día también. La telefonía móvil significa que un gerente de ventas puede mantenerse en contacto permanente con sus equipos de ventas muy dispersos, mientras que los sistemas GPS permiten que los centros de servicios puedan seguir el progreso de los ingenieros y los equipos de mantenimiento, y permiten a los administradores controlar el movimiento de sus empleados móviles y productos. 

Frente a este imperativo estratégico –proporcionar el trabajo  a las personas y no al revés- el trabajo del gerente se torna aún más importante. Lo que no ha cambiado es el hecho de que mientras las personas se unan a organizaciones, casi siempre existirán supervisores. La vida diaria como empleado aún se rige en gran medida por la persona o personas a las que se les informa. Si esa persona intenta controlarte o intimidarte es sólo cuestión de tiempo para empezar a buscar trabajo en otra parte. En cambio, si te tratan con consideración, te reconocen y recompensan tus éxitos, esto te ayudará a ser más productivo, aumentando así el valor de su propio mercado, y es más no sólo quieres quedarte, sino laborar aún mejor. 

Con demasiada frecuencia en el pasado, la gente fue promovida a puestos de dirección dependiendo de los años de servicio o la han promovido en virtud de su personalidad asertiva que, en el peor de los casos, éstos han sido los más hábiles aduladores. 

Estas rutas son más propensas a expulsar de sus filas al mejor talento. Por el contrario, la cualidad más necesaria del gerente moderno es la capacidad de empatía -gracias a Myers-Briggs y otras técnicas psicométricas-, esto no es tan difícil de identificar. 

Una vez identificados, los gerentes adecuados se les debe proporcionar el conocimiento necesario: recibir todo el apoyo y la formación que necesitan para sacar lo mejor de las personas que dependen de ellos. Por último, deben ser recompensados de acuerdo a los resultados que sus equipos logren. 

Las empresas modernas realmente dependen de su capital humano, para sacar el máximo partido de ellos, por eso, necesitamos los mejores gestores que podemos encontrar.  

 

La autora es Directora General de  Regus en México.

 

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Fuente: Entrepreneur

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éxito profesional

22 claves para el éxito profesional

¿Cuántas veces asociamos la palabras “ éxito profesional ” con tener un título universitario o tener “una carrera”?

Sin duda muchas; sin embargo, las palabras “éxito profesional” engloban otros aspectos que no están ligados a tu especialidad o tu grado académico, de hecho, van más allá e indiscutiblemente si los tomas en cuenta y te aseguras de cumplirlos, marcarás una diferencia en el mundo empresarial, ya sea como emprendedor o como ejecutivo.

1. Si tienes que presentarte a otros y no hay alguien que lo haga por ti, hazlo solamente con tu nombre. Evita hacerlo con el título profesional o puesto que tienes.

2. Las personas con éxito profesional invierten tiempo, dinero y energía en capacitarse. ¡Hoy te pagan más y mejor, si estás bien contigo.

3. En una junta de negocios hablan tus palabras, tu apariencia y tu lenguaje corporal.

4. ¿De usted o de tú? Tutear a una persona que espera que le hablen de usted, puede ser una de las peores vergüenzas profesionales. Hablarle a alguien de usted no tiene nada que ver con la edad y menos con su experiencia profesional.

5. Durante las fiestas evita fotos con bebidas alcohólicas en la mano, tu mensaje puede ser erróneo si las subes a redes sociales.

6. Contesta lo mejor que puedas, aunque la pregunta suene tonta u obvia.

7. Procura en tus charlas nutrir positivamente a tu interlocutor y asegúrate de que él lo haga contigo.

8. Una persona que se dirige hacia los demás con apodos, no se ve mal, se ve pésimo.

9. Si te encuentras molesto (a), exprésalo con libertad, sin perjudicar a nadie.

10. Usa tu humor para mejorar tu entorno, jamás para hacerte el gracioso con una mala broma.

11. La cortesía y la amabilidad nunca pasan de moda.

12. El respeto se asegura cuando aplicas la regla de oro: “trata a los demás como les gusta ser tratados o como te gustaría que lo hicieran contigo”.

13. Cuidar tu ortografía es indispensable para tu imagen personal.

14. Una mujer es más elegante por sus acciones que por su vestimenta.

15. No confundas buena autoestima con soberbia.

16. Cuando alguien te hace una observación con arrogancia; se toma como envidia.

17. Detrás de una crítica se disfraza un elogio, ¡mejor da el elogio!

18. ¡Cuida tus gestos! Además de sonreír, hay que procurar no apretar los rasgos de la cara. Los labios tensos, los dientes apretados y la mandíbula rígida, recuerda que estos últimos producen rechazo.

19. El éxito profesional está en relacionarte con nuevos colegas.

20. Invierte en un buen traje sastre: busca calidad en vez de marca.

21. No importa que tus redes sociales estén privadas, cuida el contenido que subes.

22. No hay nada peor a nivel profesional que un hombre dirigiéndose a una mujer con palabras como: “princesa”, “hermosa”, “corazón”. Evítalo como hombre y como mujer no lo permitas.

No busques un momento en específico para poner en marcha estas acciones. ¡Vive la vida y ten éxito profesional!

Éxito profesional

Fuente: Entrepreneur

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Administración, contabilidad e impuestos.

No confundas administración, contabilidad e impuestos.

¿En dónde empieza una y termina la otra? No te confundas. Empieza por conocer y definir claramente cada área en tu negocio. Estos tips te ayudarán.

¿Por qué la confusión?

— El empresario está enfocado en producir resultados. Esto es: vender, cobrar y entregar su producto o servicio, y es lo correcto.

— En un inicio el empresario juega todos los roles. Al crecer busca ayuda de alguna persona cercana, quien en muchos casos es la esposa o alguien más de la familia. Esta persona puede tener más actividades, por lo que la empresa no siempre es su prioridad.

— El empresario, el administrador y en ocasiones también el contador no entienden claramente la diferencia entre administración, contabilidad e impuestos.

¿Se trata de administración, contabilidad o impuestos?

¿En dónde empieza una y termina la otra? Mi amigo Ramón es el contador externo de una empresa. Presta el servicio mensual de contabilización de ingresos y gastos y cálculo de los impuestos a pagar. Una noche entraron a robar. Justo al día siguiente, Ramón llega a recoger la documentación, y el empresario, muy angustiado, le pide ir a la delegación a levantar un acta para poder cobrar el seguro. Para no hacer el cuento largo, esa visita se convirtió en tres mañanas completas.

¿Éste era un trabajo que debió hacer el contador externo? No.

¿Quién debió haber atendido el robo? La persona encargada de administración.

Mi amigo Toño también es contador. Él hace muy bien su trabajo y cada mes visita a sus clientes para entregarles el resultado de los impuestos. “¡Cómo que hay que pagar tantos impuestos!”, le dice el cliente. “Pues es que hay muy pocas facturas”, responde Toño.

¿Trabajo de quién es tomarse el tiempo de entrar a los diferentes portales a descargar los CFDI? Nuevamente, de la persona que maneja la administración.

¿Trabajo de quién es alertar que no están pidiendo comprobantes fiscales? Del contador.

El administrador es quien le proporciona la materia prima al contador para que éste haga los cálculos; el que tiene el panorama completo de la empresa es el administrador, no el contador.

¿Administrar, contabilizar o calcular impuestos?

Hablando en términos sencillos:

Administración: Es la actividad de gestionar o dirigir la empresa para obtener resultados.

Contabilidad: Es la técnica del registro de las operaciones de una entidad para obtener estados financieros.

Cálculo de impuestos: Es la determinación de las contribuciones de conformidad con la legislación correspondiente.

Tips para no caer en la confusión

Crea una descripción de funciones de cada persona en la empresa involucrada en estas actividades o pídela al contador externo.
Elabora un sencillo flujo para que todos los involucrados sepan lo que corresponde a cada uno.

Reúnelos una vez al mes para que cada quien reporte sobre el estatus de su trabajo. Invítalos a levantar la mano cuando se les pida una actividad que no les corresponda.
Comunícate con tu equipo de manera constante para que todos estén enterados de los sucesos no programados y sepan quién los está atendiendo. Un grupo en WhatsApp es ideal.

Como dueño/director piensa muy bien a quién le asignas una tarea antes de hacerlo. No caigas en la trampa de pedirle todo a la persona que tengas más cerca.

contabilidad impuestos y administracion

Fuente: Forbes

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Desarrollo Gerencial

Lecciones de un emprendedor , de acuerdo a Bill Gates

Aquí compartimos las mejores lecciones de un emprendedor de acuerdo a Bill Gates, co-fundador de Microsoft, venerado por unos y odiados por otros, que ha conseguido coronarse varias veces como el hombre más rico del mundo:

1. Ama lo que haces

Desde su primera interacción con una computadora, la cual ocurrió en la escuela privada de Seattle donde estudió, Bill Gates se sorprendió del funcionamiento de esta máquina y se convirtió en un aficionado de la informática. Desde joven se hizo programador y, de hecho, no terminó sus estudios en la Universidad de Harvard para dedicarse de lleno a su empresa de software.

Además, a Bill Gates le apasiona tanto la tecnología y las posibilidades de ésta que a la par de Microsoft ha trabajado en otras iniciativas que buscan desde alternativas energéticas confiables hasta diseños de condones que brinden mejor experiencia y seguridad.

2. Encuentra mercados poco aprovechados

Gates (por suerte o intuición) supo advertir que en la informática de consumo existía un mercado igual de valioso en la fabricación de hardware como en la de software. Así que mientras que sus competidores luchaban por crear las mejores computadoras, Bill se enfocó en desarrollar sistemas operativos que le permitieron crecer y expandirse con muy poca competencia.

3. No inventes el hilo negro

A Bill Gates se le ha acusado muchas veces de falta de creatividad e innovación. Apple incluso demandó a Microsoft por considerar que Windows era un plagio de la interfaz gráfica de su Macintosh.

Por otro lado, desde la creación del MS-DOS, que vendió a IBM y que después se convertiría en Windows, el modelo de negocio se mantendría durante los siguientes años: crearía sistemas operativos que pudieran funcionar en diferentes equipos y que incluyeran programas que sólo pudieran usarse con ese software. Asimismo, no es secreto que las actualizaciones de Windows no significan grandes cambios, sino pequeñas mejoras al anterior. Pero una cosa es clara: este método le ha funcionado… muy bien.

4. Aprende de los fracasos

Una de las mejores frases de Bill Gates es “Está bien celebrar el éxito, pero es más importante prestar atención a las lecciones del fracaso”. Y es que el co-fundador de Microsoft, como todos, ha enfrentado varias caídas. Entre ellos productos fallidos como Windows Me millenium, Microsoft Bob (una app que ayudaba al quehacer diario) y Windows Vista. Además, su introducción al hardware no ha sido del todo exitosa (con la línea de ordenadores Surface y la adquisición de Nokia), por lo que hace unos meses tuvo que despedir a 18,000 empleados.

5. Rodéate de los mejores

Desde sus inicios como emprendedor, Bill Gates supo que la clave del éxito está en rodearse de gente inteligente y contratar a los mejores empleados. Esto lo supo desde que inició la compañía junto a su amigo Paul Allen, quien también era un aficionado de la informática.

Gates ha señalado que además del talento y la inteligencia, la política de su área de Recursos Humanos es contratar gente apasionada, que comparta la cultura corporativa y desee enfrentar nuevos retos. En una entrevista, el empresario dijo “cuando tienes a personas inteligentes trabajando contigo, quieres mantenerlas estimuladas”.

6. Obtén las mejores lecciones… de donde sea

Bill Gates siempre ha aceptado ser fanático del bridge y que este juego constituye la actividad más preciada de su tiempo de ocio. Aunque se considera un jugador promedio, dice que jugarlo le permite estudiar a las personas y entender sus estrategias para convertirse en grandes jugadores. Este juego (que involucra alianzas, desarrollo de estrategias, anticipación de la actuación de los demás y responder a lo inesperado) es parte importante de su desarrollo como hombre de negocios.

7. Entiende tus etapas como emprendedor

En los inicios de la empresa, Gates trabajaba prácticamente todo el día e incluso en repetidas ocasiones se quedó a dormir en su oficina. Sin embargo, conforme el negocio fue creciendo cambió su mentalidad hacia el trabajo y su papel en la empresa. En 2008 (a los 52 años) dejó sus labores diarias en Microsoft para dedicarse principalmente a sus fundaciones y mantener únicamente el enfoque en el área del producto.

Todo emprendedor debe aprender este ciclo: en un comienzo, el negocio requerirá sacrificios y mucho trabajo, pero con el tiempo debes aprender a delegar y dejar una cultura empresarial que continúe aun cuando no estés.

8. Ser un nerd vale la pena

Bill Gates dijo “Sé bueno con los nerds, las probabilidades indican que termines trabajando para uno de ellos”. No hace falta conocer su historia o tener una reunión cara a cara con él para darse cuenta que él mismo es un “nerd”; a simple vista es: sus lentes, sus suéteres de cuello cerrado y su peinado lo delatan. Pero también es un buen ejemplo de que para triunfar debes ser auténtico y fiel a ti mismo, y que algunas cualidades de los geeks (como la pasión, la obsesión por el trabajo y el conocimiento) son esenciales de la gente exitosa.

9. Sé generoso con tu sociedad

Bill Gates es tan conocido por lado empresarial como por el filantrópico. Junto a su esposa Melinda dirige la Fundación Bill y Melinda Gates, dedicada a reequilibrar oportunidades en salud y educación a nivel local, especialmente en las regiones menos favorecidas. Hoy en día su fundación es la más grande del mundo por lo que respecta a la cuantía de sus aportaciones económicas a toda clase de programas de ayuda, investigación y desarrollo.

10. Ten una buena vida personal

Además de tener un matrimonio sólido y una activa vida familiar, Bill Gates reconoce la importancia de conservar hobbies. En su caso, es un amante del bridge y una de sus mayores satisfacciones es ver a su hija montar a caballo. Además, en un chat en Reddit el empresario admitió que lava los platos en su casa todas las noches y que es una actividad que realmente disfruta.

¿Qué opinas de la labor de Bill Gates hasta el momento?

 

 

emprendedor

Fuente: Entrepreneur

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sueldos y salarios

Cómo fijar salarios

En el caso de un vendedor, por ejemplo, la respuesta a cómo fijar su salario es sencilla. Este tipo de empleados trae ingresos a la empresa, así que es más fácil determinar si las ventas que generan cubren la remuneración que perciben.

Pero, ¿cómo decides cuánto pagarle al equipo administrativo? Es decir, aquellos que si bien no ingresan dinero, sin ellos no podrías operar. Su valor no se puede calcular por los recursos que generan, sino por los recursos que ahorran a la organización. Por lo tanto, la tarea aquí es calcular cuánto costaría no tenerlos en el equipo. Este ejercicio te ayudará a justificar su salario.

Analiza el caso, por ejemplo, del encargado del departamento de Sistemas. Si tuvieras que hacerte cargo de configurar tu red interna, ¿cuanto tiempo, dinero y esfuerzo te costaría? Asegúrate de añadir los gastos de la terapia emocional y las puntadas que tendrán que darte después de arrojar tu monitor contra el vidrio de la ventana de tu oficina. Luego, multiplica el monto por el número de personas que trabajan en tu compañía. Ahora sí: ya sabes el valor real de este colaborador.

Cuando calcules cuánto vale un trabajo para ti, quizá descubras un puesto que no cubre la inversión que estás haciendo. Por lo que, cuando llega el momento de las contrataciones para cubrir nuevas vacantes, si sabes el valor de un empleo puedes eliminar rápidamente a los candidatos cuyas expectativas rebasan el límite que ya fijaste. Aunque si descalificas a todos los que piden demasiado (bajo tus parámetros), esto es señal de que subvaloras el trabajo o bien, tienes la capacidad de hacerlo tú mismo.

1.- La base escala

Hasta este punto ya sabes cuánto es lo máximo que pagarás. El siguiente paso es calcular cuánto es lo mínimo. Y aquí es donde entra en juego el mercado; el problema es que a veces éste tasa por debajo el valor real de la fuerza laboral. Los trabajadores muy bien calificados hacen 10 veces la carga de los que simplemente son buenos, pero sólo se les recompensa entre un 20 o un 30% más. También es cierto que en otras ocasiones el mercado tasa por encima.

De una u otra manera, los candidatos esperan que por lo menos pagues una tarifa similar a la que ofrecen otras compañías de tu mismo ramo. La recomendación es que te pongas en contacto con los integrantes de tu cámara local de comercio o inscríbete a alguna red de negocios en la que puedas conversar con otros dueños de empresas para intercambiar información sobre salarios.

Al final, ten en mente que pagarás una combinación de lo que vale el trabajo para ti y lo que exige el mercado. Pero por mucho que respetes los rangos salariales, no debes permitir que el proceso estándar te impida ver que las excepciones son necesarias. Y que habrá casos en los que valdrá la pena recompensar a ciertas personas por encima del promedio.

2.- Esquemas de pago

Ahora hay que decidir cómo pagar. ¿Ofrecerás un salario base o una tarifa por hora? El esquema de sueldo base suele usarse para los administradores y empleados de oficina, mientras que una tarifa por hora es lo que se acostumbra para temporales, asesores y algunos obreros. Esta última opción es natural cuando el trabajo está directamente relacionado con el tiempo.

Por otro lado, los empleos asalariados reciben un pago fijo. Esto significa que sin importar cuánto trabajo realicen, siempre obtienen la misma cantidad en su recibo semanal, quincenal o mensual.

Otra forma de pagar es por medio de comisiones. Esta opción aplica para algunos empleos que contribuyen directamente a generar ingresos para la compañía. Los vendedores son el mejor ejemplo. Y la lógica es sencilla: para determinar lo que vale un vendedor, hay que partir del valor monetario de sus ventas. Así que puedes motivarlos a vender lo más posible para que de esta manera se incremente su remuneración.

La mayoría de las personas que laboran en el área comercial tiene un salario base bajo. A cambio, gozan del beneficio de recibir un porcentaje de lo que vendan. Cuidado con caer en el error de algunas compañías que despiden a vendedores fenomenales por volverse codiciosas. Los dueños ven que alguien se lleva $1 millón anual en comisiones, les dan celos y no lo pueden concebir.

Mejor piensa lo siguiente: si un vendedor gana $10 millones o más, ¡déjalo! Eso quiere decir que está generando decenas de millones para tu negocio. No le pongas un tope a las comisiones porque te arriesgas a perder a un colaborador que es tu gallina de los huevos de oro.

Por último, tal vez quieras que tus empleados asalariados también reciban incentivos por las ganancias de la organización. El equivalente salarial de una comisión son los bonos, que son los estímulos preferidos para aquellos empleos que no generan dinero directamente. A menudo estas recompensas están vinculadas a los resultados de proyectos específicos o al desempeño general de la empresa.

La idea es que los bonos motivan a la gente a trabajar por el bien de la compañía. Este sistema es efectivo siempre que la gente piense que su labor de verdad influye en la compañía. Ahora bien, si estos estímulos son regulares, se corre el riesgo de que los empleados se acostumbren a recibirlos como promesas implícitas.

3.- Se vale ser flexible

Ya sabes lo que pagarás, cuáles son las expectativas del mercado y cómo piensas vincular las compensaciones a los resultados. Próximo reto: prepárate para volverte flexible a la hora de contratar ejecutivos y personal de alto nivel.

Esto debido a que los lineamientos establecidos se desdibujan en las categorías más altas del equipo de trabajo. Con frecuencia los ejecutivos reciben una mezcla de acciones, salario y bonos que se determina mediante una complicada combinación.

Si adquieres los servicios de un especialista, es decir, alguien con una destreza, reputación o red de contactos especiales, tendrás que modificar las reglas y todo se volverá negociable. Sus expectativas se basarán en su experiencia anterior y conocimiento de las tarifas del mercado. Si realmente quieres que trabaje contigo, deberás ser flexible.

Por lo tanto, llega a un acuerdo que incluya salario en el corto plazo, bonos o acciones a largo plazo y objetivos basados en el desempeño. Todo esto son los ladrillos que te servirán para construir una relación de trabajo sólida. Así lograrás satisfacer sus necesidades y, al mismo tiempo, lo dejarás un poco a la expectativa en términos de motivación.

La prueba de fuego para comprobar si eres flexible es ir más allá de sólo términos económicos. No olvides que algunas personas valoran cosas por encima del dinero. Tal vez puedes ofrecer recompensas no monetarias que enganchen a la gente y la comprometan con tu negocio.

Horario flexible, vestimenta casual, más tiempo libre, trabajo a distancia y cargos con títulos impresionantes o creativos son algunas de las condiciones que pueden marcar la diferencia. Otro punto importante es dar capacitación para garantizar el desarrollo profesional de tus colaboradores o al menos, de las piezas clave.

4.- Checklist

A continuación, un práctico resumen que te ayudará a definir los salarios de tu equipo de trabajo:

Establece el límite máximo de tus salarios con base en lo que un puesto en particular vale para ti.
Conoce el mercado donde te desenvuelves para determinar lo mínimo que debes pagar.
Utiliza los bonos para unificar a todos tus colaboradores en torno de la compañía, de un producto o de las metas de un área.
En el caso de los especialistas y directivos de alto nivel, sé flexible y personaliza sus contratos.

Fijar los salarios de tu equipo de trabajo resulta especialmente difícil si nunca antes lo has hecho, pues probablemente ni siquiera sabes por dónde iniciar. Por un lado, quieres pagar lo suficiente para asegurarte de contar con el mejor talento posible. Pero tampoco quieres excederte ni pagar de más. En este caso, ¿qué debe hacer un emprendedor?

Para empezar, no te dejes llevar por el pánico. Recuerda que tu objetivo es atraer gente con talento y pagarle lo justo. Cuando se trata de determinar los montos exactos, toma en cuenta que nunca hay que dar más de lo que el trabajo vale para ti. Así se hacen los buenos negocios, porque al final del día un salario es como cualquier otra inversión: debes obtener algo a cambio.

Y para fijar el techo salarial pregúntate a ti mismo: ¿qué tanto valor le agregará esta persona a mi empresa? Seguramente, tu respuesta es lo más que estarás dispuesto a pagarle.

sueldos y salarios

Fuente: Forbes

 

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liderazgo

El liderazgo femenino se encuentra en su ADN

Escarbemos un poco en las arenas del tiempo, cuando no éramos más que una especie tratando de organizarse socialmente y luchando por sobrevivir.

Uno de los grandes retos en la formación de mujeres líderes es el proceso de inducción para romper de manera definitiva los anclajes y limitaciones personales con relación a la división de roles entre masculino y femenino, así como dejar de lado la discusión sobre superioridad, diferencias o ventajas comparativas de un@s sobre otr@s.

Aunque el tema sin duda es muy complejo, podemos referirnos a nuestros antepasados para reflexionar al respecto sin complejos, sin tabúes ni debates bizantinos. Escarbemos un poco en las arenas del tiempo, entre unos 45,000 y 35,000 años atrás, cuando no éramos más que una especie tratando de organizarse socialmente y luchando por sobrevivir, y cuyas experiencias, legado y contenidos se quedaron grabados en nuestro ADN.

1. Las mujeres comunican mejor

En efecto, los hombres salíamos salir a cazar y teníamos que hacerlo en sigilo, con el menor ruido posible, para no perder la presa. No estábamos para preguntarle al de al lado dónde compró su lanza, halagar su taparrabos o decirle que esa mañana no andaba bien peinado. La mujer, en cambio, tenía espacio para convivir, meditar, compartir sus ideas.

Las más recientes investigaciones antropológicas sostienen que las mujeres fueron quienes desarrollaron la historia, medicina, administración, pintura, escultura, arte. Lo hicieron porque no solamente llevaban un recuento de sucesos, sino que los enriquecían, les daban el valor agregado de la profundidad, entretenimiento y seducción.

Además, los hombres no podíamos hacer tantos gestos ni expresiones; sólo algunas señales básicas para coordinar el trabajo colectivo. La mujer, en cambio, podía actuar, imprimir su sello personal y utilizar expresiones, movimientos y gesticulaciones mucho más diversas. Cuando a la mujer le pasa algo, todo su cuerpo lo transmite, lo expresa, se siente. Nosotros sólo sabemos estar “jetones” (¡me lleva!).

2. Las mujeres son mejores administradoras

Para los hombres, el modelo de negocios es la acumulación, vencer a la competencia, ganar más. Las mujeres se hicieron más hacia la comunidad: tenían que preservar, administrar para garantizar la supervivencia en tiempos difíciles. A los hombres nos vence más fácil la adrenalina, lo visual, el calor del momento, una transacción sencilla, el corto plazo. La mente de la mujer piensa más adelante, planea y organiza. Todo por la calentura, atáscate en el lodo. (“Te dije pero nunca me haces caso”, ¿suena familiar?)

3. Las mujeres multitarea

¡Oigan!, nos pasábamos largas horas o días cazando, enfocados en la presa, observando sus debilidades, apreciando sus mejores puntos y pensando en el momento de devorarla (eso todavía aplica). La mujer tenía que echarle un ojo a la prole, colectar, coser, cocinar y al mismo tiempo conversar y atender las expresiones de las otras mujeres, y para colmo, tenían que vigilar el entorno de cualquier amenaza potencial (ahí nació el famoso sexto sentido o intuición femenina).

Todavía más, su capacidad para leer con la mirada se hizo fulminante: ellas pueden apreciar en 0.3 segundos lo que a nosotros nos toma 1.4 segundos (cuando una mujer dice que estás viendo a otra, no hay ni cómo discutirle). Ver de reojo les basta para saber qué zapatos, maquillaje, ropa (interior y exterior), accesorios, figura y peinado trae alguien, hasta dónde compró la bolsa, si le queda o no, califican, evalúan, fusilan.

4. Mujeres líderes que inspiran y motivan

Cuando regresábamos a la cueva, lo hacíamos pensando en comer, descansar y lo que sigue (por supuesto lo que sigue iba primero que descansar); ya después de todas las broncas de andar cazando, nadie quiere escuchar si la de la piedra de al lado había estrenado nueva piel o si su marido le había traído un colmillo más grande. Asesinos del romanticismo, insensibles, nada detallistas (¡ya nos cargó la manada de changos!), nada de eso, simplemente más prácticos. La sensibilidad de la mujer imprime a lo que hace un sello humano, solidario; por eso se le facilita integrar grupos y dirigirlos hacia metas comunes.

5. Mujeres, mejores negociadoras

Las jerarquías son fundamentales e ineludibles para nosotros. La mujer es más flexible y se adapta a poner en la mesa condiciones más parejas. Nosotros queremos aplastar, reforzar la idea de hacer menos a otros (¿cómo no?, pues para eso somos hombres).

Hemos visto mucho de esto, especialmente en altos niveles ejecutivos, pero sobre todo en política. Las mujeres han progresado mucho en su rol como conciliadoras y operadoras de acuerdos, particularmente con resultados que dejan a las partes con una mejor percepción de igualdad y respeto.

6. Mujeres líderes comunitarias y emprendedoras

A las mujeres se les complica menos asociarse, construir juntas. Para nosotros es importante quedarnos con la porción más grande, ponerse al frente, hacer que otros trabajen y aportar el menor esfuerzo. Las mujeres entendieron desde esas épocas primitivas que mantenerse unidas era clave para sobrevivir, para crecer y mantener al grupo funcionando.

En proyectos de emprendedoras hemos constatado cómo las líderes pueden sumar mejor sus esfuerzos, son más puntuales en pagar sus créditos y tienen menos dificultades para repartir equitativamente las ganancias de sus empresas comunitarias. Acompañarse de otra mujer era clave cuando se trataba de salir de la cueva, confiar la una en la otra y darse apoyo cuando era necesario; un esfuerzo más parejo. En consecuencia, cooperar para salir adelante es menos complicado para las mujeres, hermanas, tías, madre, abuela, amiga, socia… extienden sus nexos más allá del hogar, el trabajo o las relaciones de pareja (¡no nos pidan eso!).

7. Mujeres, mejor manejo de la presión

Heredamos un sello explosivo, persecutorio; había que ser disciplinado y tenaz, guardarse los lamentos y curarse las heridas en silencio. La mujer se llenó de dones que en nuestros días son clave: paciencia, control, ecuanimidad. También hemos visto en nuestras clientes cómo las ejecutivas y mujeres líderes van destacando a la hora de darle la pausa adecuada a un negocio y conocer el mercado a fondo, darle al consumidor un sentido de pertenencia, hacia dentro de la organización creando comunidades más que departamentos, dando un estilo peculiar y distinto como valor de marca.

Ni mono, si hubiera escrito esto antes me hubiera ahorrado al menos unas 5 sesiones de terapia de pareja (otra vez ¡me lleva!).

liderazgo

Fuente: Forbes

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¿Cómo controlar el estrés?

¿Cómo controlar el estrés?

Si en personas con trabajos “estables” el estrés surte efecto, ¿te imaginas cómo afecta a los nuevos emprendedores?

Conocida popularmente como la enfermedad del siglo XXI, el estrés es un mal que aqueja a personas de todas las edades y es suscitado por la acumulación de presión, resultado de las preocupaciones, el agitado ritmo de vida actual y las tan elevadas exigencias sociales e individuales.

Similar a una olla exprés, la presión se acumula, afectándonos mental y emocionalmente, lo que genera baja productividad, repentinos cambios de humor y neurosis.

Conocida popularmente como la enfermedad del siglo XXI, el estrés es un mal que aqueja a personas de todas las edades y es suscitado por la acumulación de presión, resultado de las preocupaciones, el agitado ritmo de vida actual y las tan elevadas exigencias sociales e individuales.

Similar a una olla exprés, la presión se acumula, afectándonos mental y emocionalmente, lo que genera baja productividad, repentinos cambios de humor y neurosis.

¿Cómo evitarlo y qué hacer para controlarlo?

 Las 2 reglas de la olla exprés

― Liberar la presión.
― Mantener la llama tan baja como te sea posible.

En la vida adulta, una de las mayores preocupaciones de las personas es la economía. Imagina: si en personas con trabajos “estables”, el estrés surte efecto, ¿cómo sucederá con los nuevos emprendedores?, quienes tienen responsabilidades y necesidades que satisfacer, sin la garantía de un cheque quincenal.

 3 consejos para mantener la llama baja

  1. Ten un respaldo económico sólido: Por la simple y sencilla razón de prever tus necesidades y responsabilidades, esto te hará sentir que tienes “el tiempo” para generar dinero; no obstante, apúrate, pues esto disminuirá la presión. Tampoco significa que requieras los millones de respaldo. Ten cuidado de que este respaldo financiero no se convierta en una excusa que te inmovilice a emprender; sólo tómalo en cuenta.

  2. Apriétate el cinturón desde el inicio, sin asfixiarte: Concibe la fase inicial como una fase de inversión, crea hábitos y costumbres para aligerar tus egresos, cambia el lugar donde compras, reduce gastos innecesarios, y piensa en generar más que en gastar. Esto hará que te acostumbres a tener lo básico indispensable. Tampoco te asfixies, pues requieres de ciertos distractores. El saber que tienes un respaldo financiero, que sabes cuidar y del cual tienes control, disminuirá presión en la olla. Si tus gastos te generan presión o culpa, algo estamos haciendo mal. Busca la ayuda de un coach o de un asesor financiero.

  3. Mantente en entrenamiento de creación de clientes: Ponte como actividad constante entrenarte en la generación de clientes. De esta forma, los que fuiste trabajando meses anteriores generarán “tu sueldo mañana”. Crear clientes constantemente hará que garantices tus entradas y que la presión no se acumule. Esta labor te hará sentir y saber que estás en el camino. Pero si esta actividad la realizas sólo de repente, la llama tenderá a elevarse y la olla.

Si haces lo que te comento, seguro evitarás que le suba calor a la olla y que la presión interna se incremente.

 3 consejos para liberar presión

Si ya hay estrés debemos liberarlo:

  1. Céntrate en lo que sí puedes solucionar y hazlo. Hay muchas cosas que sí podemos hacer, y el seguirlas cargando como pendientes incrementa la presión. Lo mejor es que eso que está en tus manos hacer, no sea un peso. Libéralo. No importa si es personal, familiar o laboral; recuerda que todo suma, y tú lo que tienes es que restar, para que el estrés disminuya.

  2. Combina ejercicios de respiración profunda con ritmos musicales relajantes mientras te bañas: Planea tus tiempos y date un baño relajante. El agua es una de las cosas que más relaja tu cuerpo. Si tienes oportunidad, métete a un vapor o a una alberca. Si no, utiliza la ducha o la tina; funcionan muy bien. Hazlo constantemente y consiéntete un poco. Mientras te permites respirar de forma profunda y en múltiplos de 3 respiraciones, inhalando hasta llenar tus pulmones y soltando hasta el más mínimo aliento. Hazlo con los ojos cerrados y cada vez que saques el aire, visualiza cómo el agua se lleva de ti esa carga. (Hay a quienes les funciona muy bien inhalar y visualizar de las zonas musculares más tensas, como si saliera de entre los poros un líquido color negro, que con ayuda del agua se va por la coladera. Mientras inhales visualiza cómo sale de los poros, mientras exhales siente cómo el agua que te recorre el cuerpo, se lo lleva por la coladera. Recuerda que tu mente puede ser tan poderosa en tanto así lo creas.)

  3. Haz ejercicio o consiéntete caminando en la naturaleza: Estas actividades, sin duda, generan que tu cuerpo libere estrés de forma natural. Puedes hacer el ejercicio que más te guste o una caminata en espacios arbolados. Si decides esta segunda opción te recomiendo que lleves cierto ritmo en tu paso y en tu respiración, haciéndote consciente de la misma y de tu entorno.

Decidirte a no generar más presión y comenzar a liberar la acumulada hará que el estrés salga de tu vida.

¿Cómo controlar el estrés?

Fuente: Forbes

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GRAFOLOGIA como Herramienta de Selección de Personal

Habilidades que necesitas para ser CEO

La capacidad de un CEO es determinante en un mundo cada vez más competitivo donde las habilidades sociales y el desarrollo personal son factores clave de esta posición. Estas son seis características que debe tener un CEO en la actualidad.

El Chief Executive Officer (CEO), es una de las partes fundamentales en la estructura de una organización empresarial. Y en un mundo altamente competitivo, contar con las características necesarias para desempeñar esa función, puede que no sea suficiente.

“En un mundo globalizado y cada vez más competitivo, el nivel de estudios y la experiencia laboral ya no garantizan el éxito profesional. Las habilidades sociales y de desarrollo personal han comenzado a ser un elemento diferenciador para los líderes de las organizaciones”, destaca un comunicado de Addeco, compañía especializada en recursos humanos.

El estudio The CEO Report realizado por el Saïd Business School de la Universidad de Oxford, revela que la inteligencia contextual en la actualidad no es suficiente, debido a que los ejecutivos necesitan adaptarse a las cambiantes dinámicas que impactan cada aspecto de su negocio.

“Los líderes empresariales deben operar en un nuevo mundo de cambio impredecible e hiperconectado. Los escenarios comerciales volátiles pueden brindar una ventaja competitiva para quienes pueden liderar e inspirar a sus equipos a través de esta incertidumbre”, dijo en el análisis Tracy Wolstencroft, CEO y presidente de Heidrick & Struggles especializada en consultoría de liderazgo y formación de la cultura.

Bajo esta premisa, y como parte de su proyecto CEO por un mes, Thierry Gonnet, director deneral de Adecco México, comparte las principales cualidades que  debe reunir un CEO.

Espíritu de equipo: Es importante que pueda trabajar de manera eficiente, coordinada y cooperativa con supervisores y colaboradores, con el fin de lograr los objetivos individuales y colectivos, involucrando al equipo de trabajo en el cumplimiento de las metas organizacionales.

Enfoque al cliente: Tiene que detectar, entender y satisfacer las necesidades de los clientes, tanto internos como externos. Razón por la cual debe actuar orientado al servicio, mostrando una actitud de disponibilidad y resolución. También, sensibilizarse y anticipar las necesidades del cliente para fortalecer la relación profesional.

Pasión: Debe contar con una actitud positiva ante las tareas diarias y mantener un alto nivel de entusiasmo y optimismo —incluso en situaciones de incertidumbre y frustración—, para no desanimarse cuando se enfrenten dificultades y con ello obtener conclusiones positivas.

Responsabilidad: Su prioridad será cumplir de manera constante los plazos establecidos, respetando a los demás y garantizando el correcto funcionamiento de los recursos y materiales.

Emprendimiento: Como líder debe proponer nuevos enfoques e ideas originales. La creatividad y la innovación son fundamentales para perfeccionar sistemas, procesos y métodos disponibles. Frecuentemente, las mejores soluciones ante situaciones complicadas se dan a través de formas poco convencionales.

Mente curiosa: Su pasión por buscar activamente nuevas experiencias, información, conocimientos y retroalimentación deben ser sus diferenciadores, para lograr cambios significativos en la organización en la que se encuentre.

Habilidades que necesitas para ser CEO

Fuente: Forbes

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Detección de mentiras en una entrevista de selección de personal

Cualidad del líder del futuro: Inteligencia cultural

Un ejecutivo con inteligencia cultural cuenta con la sensibilidad de adaptar y mezclar distintos tipos de liderazgo, entendiendo que no hay un estilo universal.

En un entorno empresarial cada vez más globalizado es común que las empresas crucen las fronteras y lleguen a nuevos mercados, al tiempo que sus equipos y comités directivos se conforman por integrantes de distintas nacionalidades. Con esto en mente, una cualidad esencial en cualquier alto directivo es la llamada “inteligencia cultural”.

¿A qué se refiere este término? Es así como los consultores en talento y reclutamiento hemos definido la capacidad de un ejecutivo para adaptar su estilo de liderazgo a distintas culturas, logrando motivar y movilizar a equipos ubicados en diversos mercados.

Los líderes del futuro deben desarrollar una facilidad para gestionar a colaboradores que pertenecen a un amplio espectro cultural. En ocasiones esto implicará observar y aprender sobre la cultura local, identificando qué características hacen que un líder sea respetado. Muy probablemente también implique explicar frecuentemente su estilo de trabajo, hasta permear a los distintos equipos.

Un directivo con inteligencia cultural deberá estar preparado para ser autocrítico y modificar conductas cuando un mercado en especial así lo requiera. Por ejemplo, en Holanda, pese a ser el “jefe” será tratado como un integrante más del equipo y tendrá que argumentar sus opiniones para posicionarlas en el grupo. En China, por su parte, habrá de mentalizarse a ser la máxima autoridad en todo momento, sin ser cuestionado.

De este modo, un ejecutivo con inteligencia cultural es aquel que cuenta con la sensibilidad de adaptar y mezclar distintos tipos de liderazgo, entendiendo que no hay un estilo universal.

Es un hecho que en la medida en que las empresas amplíen su presencia a nivel internacional para aprovechar las condiciones y oportunidades de nuevos mercados deberán también enfocarse en reclutar, desarrollar y retener colaboradores con inteligencia cultural, ya que los resultados de negocio y la satisfacción de su equipo dependerán de ello.

Cualidad-del-líder-del-futuro-Inteligencia-cultural

Fuente: Forbes

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Procesos de diagnóstico y elaboración de plan de cambio

20% de trabajadores viaja diario a otro municipio para ganar más

8 millones de trabajadores mexicanos se trasladan un municipio diferente al que residen para poder tener un sueldo 30% mayor.

La diferencia en los niveles de productividad de los municipios ocasiona que 20% de los trabajadores deba desplazarse diariamente a un municipio diferente al que vive  para lograr un mayor ingreso.

El Reporte de Economías Regionales del Banco de México (Banxico) para el periodo de octubre a diciembre de 2015 arroja que en México hay un total de 8 millones de trabajadores trabaja en un municipio diferente al que vive para tener un salario 30% mayor (en promedio) al que podrían tener en la localidad donde residen.

“Aquellos municipios donde la actividad productiva cae tienen una mayor movilidad laboral”, dijo Daniel Chiquiar, director general de investigación económica del Banco de México.

Por regiones, la zona norte y centro del país reporta mayores aumentos en productividad, pues 85% de sus habitantes en municipios de alta productividad. Mientras que el sur, concentra a más del 65% de los habitantes en municipios con baja productividad.

Los factores que influyen principalmente en los niveles locales de productividad son infraestructura de transporte adecuada, oferta de trabajo en puestos calificados, Estado de Derecho y colectividad con mercados de alta tracción como Estados Unidos y la Ciudad de México, además del establecimiento de clusters productivos especializados.

En diciembre de 2015, el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi) reportó que el Índice Global de Productividad Laboral de la Economía (IGPLE) registró durante el tercer trimestre de 2015 una baja de 0.4% respecto al mismo trimestre de 2014, con lo que hila dos periodos trimestrales de retrocesos.

Este índice toma en cuenta las horas trabajadas, por lo que de esta forma mide la productividad de las actividad primarias, secundarias y terciarias.

El Índice de Productividad Laboral (IPL) en las empresas constructoras registró un incremento de 2.1% anual en el tercer trimestre de 2015. El IPL en las industrias manufactureras reportó una caída de 0.9% anual en trimestre que comprende de julio a septiembre.

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Fuente: Forbes

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4 reglas para no mal gastar con tu tarjeta de crédito

La tarjeta de crédito representa un excelente medio de pago cuando no se trae efectivo, pero también es una tentación que puede hacer que tus vacaciones se conviertan en un calvario.

Para evitar endeudamientos que presionen tus finanzas personales durante las vacaciones de Semana Santa, la Comisión Nacional para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros (Condusef) recomienda conocer el uso de este producto financiero.

Explica que la tarjeta de crédito representa un excelente medio de pago cuando no se trae efectivo, para hacer compras por Internet o por teléfono, realizar reservaciones en hoteles, disponer de efectivo en cajeros automáticos, pagar servicios como teléfono celular, entre otros.

Sin embargo, advierte, “es importante que sepas cómo funciona un tarjeta de crédito y lascomisiones a las que está sujeta, ya que de esta manera podrás utilizarla adecuadamente y así evitarte sorpresas; no es dinero extra y generarás una deuda que debes de pagar”.

Durante el cuarto trimestre de 2015, en el país se registraron 29 millones 641 mil 981 tarjetas de crédito y que de ese total sólo 41% de los tarjetahabientes utiliza el plástico en condiciones óptimas, sin tener que pagar intereses, pues liquidan el total de su adeudo cada mes, de acuerdo con información del Banco de México (Banxico).

Por ello, la Condusef da a conocer el Costo Anual Total (CAT) de las tarjetas de crédito tipo clásicas para utilizar la que mejor se adapte a las necesidades y bolsillo de cada persona, donde la tarjeta más cara es BanCoppel Visa de Bancoppel con 85.7% de CAT, seguida de Sicard Plus MC de Invex, con 84%.

Por el contrario, las tarjetas con el CAT más bajo en este rubro fueron la tarjeta de crédito de Banco del Bajío Visa Clásica, con un Costo de 30.3%, seguida de Santander Clásica con 37.3%, Clásica Banamex con 40.2% e Inbursa con 41.2%.

La Condusef resalta que para conocer a detalle esta información se puede consultar el Catálogo Nacional de Productos y Servicios Financieros, el cual incluye la información de 179 tarjetas de crédito.

A continuación, te presentamos 4 reglas que pueden evitar que tus vacaciones de Semana Santa se conviertan en un calvario por tu tarjeta de crédito.

1. Guarda tus comprobantes. Para hacer un buen uso de la tarjeta de crédito, la Condusef recomienda que al acudir a restaurantes o comercios, se solicite que lleven la Terminal Punto de Venta para hacer la operación y no perderla de vista al firmar el “voucher” y guardarlo para posteriores reclamaciones en caso de alguna anomalía.

2. No gastes más de lo que puedes pagar. Esta es quizás una de las reglas más importantes  al momento de adquirir un producto o servicio. Los expertos sugieren que evites comprar por impulso y sólo adquirir lo que tu capacidad de pago te permita.

3. Haz un directorio telefónico. Carga una lista de los teléfonos de emergencia del banco para reportar, si llegara a suceder, el extravío de tu plástico.

4. Verifica la comisión del cajero. “Si requieres retirar efectivo con tu tarjeta de crédito en un cajero automático debes verificar la comisión que te cobrarán por la disposición, que normalmente es un porcentaje de entre 5 a 10% del monto dispuesto, dependiendo del emisor de tu tarjeta”.

Además, recuerda que existe una comisión por el uso de cajeros automáticos que no son operados por la institución emisora de tu tarjeta, la cual puede variar dependiendo de la ubicación y el giro comercial donde estén instalados.

En este sentido, anota los cajeros colocados en supermercados, centros comerciales, aeropuertos, terminales de autobuses, tiendas de conveniencia, farmacias y gasolineras, generalmente cobran una comisión mayor que los instalados en sucursales bancarias o en hospitales.

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Fuente: Alto Nivel

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